Miarą sukcesu transformacji jest zadowolenie klienta

Transformacja cyfrowa – konieczność, nie moda

Na czym polega proces transformacji cyfrowej? Jak dobrze go przejść i komu najbardziej służy? Kamila Sicińska i Robert Piotrowski, eksperci od transformacji z firmy Capgemini podpowiadają, jak można najbardziej z niej skorzystać.

Transformacja oznacza optymalizację procesów i dążenie do stworzenia inteligentnego przedsiębiorstwa poprzez uproszczenie procedur, wdrożenie nowych technologii,  wykorzystanie robotyki oraz sztucznej inteligencji. W założeniu ma sprzyjać zwiększeniu produktywności, polepszeniu obsługi klienta, a przez to zwiększeniu poziomu jego satysfakcji ‒ Chodzi o to, aby wdrażać technologie, nie dlatego, że są modne, ale dlatego, że przynoszą one rzeczywisty zwrot z inwestycji ‒ wyjaśnia Robert Piotrowski, Finance Transformation Director w Capgemini.

Skąd zapotrzebowanie na transformację cyfrową? Stąd, że nowe technologie zmieniły układ sił między firmami a klientami, oddając władzę tym ostatnim. Najprościej wyjaśnia tę zmianę Olivier Bas, wiceprezes agencji Havas, w swojej najnowszej książce Like Ton Job. Twierdzi w niej, że nowe technologie wyposażyły klienta w trzy rodzaje władzy. Pierwsza – to władza wyboru wśród niezliczonych opcji dostępnych w sieci, druga – to władza udzielania rekomendacji, którymi kierują się inni klienci, trzecia – siła destrukcji reputacji za pomocą jednego wpisu w mediach społecznościowych. W rezultacie biznes robi wszystko, by zaspokoić rosnące wymagania klientów – i zaczyna potrzebować zmian, które  trwale przeobrażają firmy. Problem w tym, że często w procesie zmian zapomina się o… pracownikach.

‒ Miarą sukcesu transformacji jest zadowolenie klienta ‒ potwierdza Kamila Sicińska, Senior Transformation Director w Capgemini, która od lat towarzyszy dużym firmom w procesach transformacji cyfrowej. Według niej pracownicy często są pomijani w procesie, a to właśnie oni powinni być największymi beneficjentami transformacji. Tymczasem, jak wynika z opublikowanego przez Capgemini raportu Understanding Digital Mastery Today, tylko 36% firm deklaruje włączanie w proces zmian swoich pracowników. To zdecydowanie za mało. W rezultacie procesy transformacji nie przebiegają zgodnie z oczekiwaniami. Jak można to zrobić lepiej?

Ustalić “dlaczego?” dla organizacji

Transformacja cyfrowa to przede wszystkim uproszczenie procedur, wdrożenie nowych metod pracy i technologii, automatyzacja procesów oraz wykorzystanie sztucznej inteligencji. Jednak, jak wynika z raportu Capgemini, większość firm jest nadal na poziomie debiutantów: ‒ Obecnie wiele firm nie może zastosować zaawansowanych nowinek technologicznych (jak IoT, Machine Learning czy Blockchain), bo nie spełnia podstawowych kryteriów, czyli na przykład nadal prowadzi papierowy obieg dokumentów ‒ mówi Kamila Sicińska. Na inny problem firm zwraca uwagę Robert Piotrowski. ‒ Mamy coraz więcej dostępnych danych, ale nadal nie wiemy, jak je wykorzystać.

Między innymi dlatego firmom w działaniach transformacyjnym często brakuje wizji. ‒ Podstawowymi pytaniami, jakie należy sobie zadać, są: po co i dlaczego? ‒ mówi Kamila Sicińska. ‒ Tymczasem firmy nadal skupiają się na tym, co chcą transformować bez zadania sobie pytania: ale w zasadzie to dlaczego? Jaki rezultat ma zostać osiągnięty?

Rozwiązanie? Firma powinna sporządzić mapę transformacji, w której zostanie ujęte to,  gdzie chce dotrzeć w ciągu najbliższych trzech do pięciu lat, i nadać jej priorytet. Oznacza to podjęcie strategicznych decyzji, określających,co przyniesie największe korzyści organizacji. ‒ Potrzebna jest jasna wizja i strategia tego, dokąd chcemy iść i indywidualna mapa procesu transformacji – bo każda firma jest inna ‒ podkreśla Kamila Sicińska.

 Zdefiniować kryteria sukcesu

Jak zatem zaplanować proces, który zakończy się sukcesem? ‒ Zdefiniować jasno efekt, który ma przynieść – tłumaczy Kamila Sicińska. ‒ Czy będą to na przykład coraz wydajniejsze systemy, które sprawią, że prezesi będą w swoich gabinetach przeglądać raporty na smartfonach, czy fakt, że dzięki transformacji menedżerowie zyskają czas, żeby się zająć swoimi pracownikami.

Istotne jest jednak także to, aby realizując ustalony cel dostrzegać i antycypować możliwe ryzyka. ‒ W centrum zainteresowania zawsze jest klient – tłumaczy Kamila Sicińska – który może być zewnętrzny lub wewnętrzny. Jeśli efektem zmian, które wprowadzimy w ramach procesu digitalizacji firmy, będzie sfrustrowany pracownik, to jest to równia pochyła dla organizacji.

W celu zdefiniowania kryteriów niezbędna jest – uznawana za podstawę przez specjalistów z Capgemini – lepsza synchronizacja działu IT z biznesem. Bez tego nie da się zbudować spójnej i kompletnej wizji dla organizacji, ani tym bardziej jej przeprowadzić. ‒ Istotne są dwa aspekty digitalizacji: wprowadzenie wszystkich istotnych danych do systemu oraz podejmowanie decyzji biznesowych w oparciu o dane ‒ podkreśla Robert Piotrowski.

Zmienić nastawienie do zmian

Tym bardziej, że jak wynika z raportu Capgemini, największym wyzwaniem jest nastawienie organizacji, które w większości po prostu nie czują się jeszcze gotowe na cyfrową rewolucję. Między pierwszą, przeprowadzoną w 2012, a drugą, tegoroczną odsłoną badania o jedną dziesiątą (z 45% do 35%), spadła liczba respondentów, którzy uważają, że mają wystarczające kompetencje do zarządzania tym obszarem. Robert Piotrowski przywołuje sytuację z własnego doświadczenia, rozgrywającą się w jednej z dużych firm w branży ubezpieczeniowej: – Po całym dniu spędzonym z zespołem konsultantów ds. transformacji dyrektor finansowa stwierdziła, że nie są gotowi na zmiany – ani pod względem procesowym, ani mentalnym.

Tymczasem transformacja wymaga od zarządzających odwagi, aby sami pogodzili się z nieuchronnymi zmianami, które oznaczają m.in. przekazanie władzy w dół. ‒ To pracownicy mają być właścicielami wdrożeń i idei operacyjnych – podkreśla Kamila Sicińska. Ważne jest też to, co postuluje Olivier Bas: żeby wyeliminować w organizacjach strach przed porażką i zmienić go w przyjemność próbowania. ‒ Pracownicy muszą móc w prosty sposób zgłaszać swoje pomysły – musi to być łatwe i przyjemne – podkreśla Kamila Sicińska. Tymczasem, jak wynika z badania Capgemini, tylko 36% organizacji twierdzi, że stworzyło swoim pracownikom możliwość partycypacji w tym procesie. To wciąż niedoceniana szansa, by pomóc im oswoić się z ciągłymi zmianami: stworzyć możliwość robienia nowych rzeczy oraz nieustannego eksperymentowania. Bo choć transformacja bywa różna – inaczej wygląda w świecie finansów, inaczej w dziale obsługi klienta, a jeszcze inaczej w zakładzie produkcyjnym ‒ za każdym razem jej celem jest uwolnienie czasu ludzi po to, żeby mogli być bardziej twórczy.

Uwolnić kreatywność i potencjał pracowników

Jedna rzecz jest pewna: roboty i automatyzacja mogą rzeczywiście wykonywać pewne czynności lepiej niż pracownicy. Ale, jak podkreśla Kamila Sicińska, są to zazwyczaj rutynowe, powtarzalne zadania. ‒ Dużo mówi się o tym, że roboty spowodują, że niektórzy stracą pracę – faktycznie, może mieć to miejsce przy prostych zadaniach, ale należy popatrzeć na drugą stronę tej sytuacji, która otwiera nową perspektywę – zamiast realizować automatyczne zadania pracownicy będą mogli zająć się pracą kreatywną.

Kamila Sicińska zwraca też uwagę na jeszcze jeden aspekt rynkowy: obecnie mamy do czynienia ze zmianą pokoleniową na rynku pracy. – Młodzi ludzie nie chcą powtarzalnych, nudnych zajęć, ale chcą rozwiązywać problemy i partycypować w zarządzaniu – mówi Sicińska. Technologia to umożliwia, pozwalając wszystkim na aktywny udział w procesie transformacji. Robert Piotrowski podkreśla, że dzięki narzędziom do zarządzania wiedzą w organizacji (w Capgemini jest to Transwersal), każdy pracownik ma dostęp do wiedzy i może samodzielnie rozwiązywać problemy.

Tym bardziej, że ‒ jak pokazuje Digital Global Enterprise Model, narzędzie stworzone przez Capgemini do mapowania kluczowych obszarów w organizacjach  ‒ świat cyfrowy wymaga zupełnie innych kompetencji niż analogowy. W zespole ds. transformacji istotne jest zgromadzenie ludzi o konkretnych umiejętnościach. ‒ To osoby rozumiejące technologie, wiedzące gdzie i jak je zastosować, aby uzyskać zupełnie nowe możliwości ‒ mówi Robert Piotrowski. Kamila Sicińska wspomina rozmowę z kandydatem do pracy, którego zapytała o to, jak może wyglądać system do składania zamówień. ‒ Po kilku standardowych odpowiedziach powiedział coś, co mnie zachwyciło: w przyszłości, kiedy będę chciał coś zamówić, wystarczy, że o tym pomyślę, a ktoś to zrozumie i mi dostarczy.

Znaleźć dobrego przewodnika

Transformacja jest procesem kompleksowym i wielowymiarowym. Dlatego też rośnie zapotrzebowanie na doradców / konsultantów z dużą wiedzą biznesową i technologiczną. To oni zmieniają przyszłość biznesu klientów, a tym samym otaczającego nas świata. Capgemini pomaga klientom zaplanować zmiany i je przejść, wspomagając wiedzą z zakresu dostępnych rozwiązań i spodziewanych rezultatów.  ‒ Nasi konsultanci rozumieją technologię, wiedzą, jakie ma funkcjonalności, jakie ograniczenia. Potrafią doradzić najlepsze rozwiązania ‒ mówi Robert Piotrowski. ‒ A przecież chodzi o to, aby wdrażać technologie nie dlatego, że są modne, ale dlatego, że przynoszą one rzeczywisty zwrot z inwestycji.

Ważną częścią procesu digitalizacji jest zarządzanie zmianą i komunikacją w zespole. Ten etap to ścisła współpraca z klientem – bo nie ma tu gotowych odpowiedzi, trzeba wziąć pod uwagę wiele aspektów. – Zmieniło się spojrzenie na digitalizację – podsumowuje Kamila Sicińska. ‒ Nie chodzi w niej już o cięcie kosztów i pozbawianie ludzi pracy. Dlatego tak istotna jest dla nas dobra komunikacja z całą organizacją i wytłumaczenie pracownikom, co się z nimi stanie i że transformacja nie jest dla nich zagrożeniem, ale szansą.