podcast let’s talk about wellbeing S02E05

KATARZYNA SMUDA: Na początku 2000 roku Google miał spore problemy z jednym z obszarów zarządzania, ponieważ pracownicy otwarcie mówili, że kadra menedżerska jest złem koniecznym i stanowi zbędny element machiny biurokratycznej. W jednym z przeprowadzonych badań aż 80% z nich oczekiwało spłaszczenia struktury organizacyjnej. Google zaczęło więc eksperymentować z różnymi rozwiązaniami usprawniającymi zarządzanie. Jednym z nich był nieudany eksperyment wprowadzenia zupełnie płaskiej struktury zarządzania. W 2008 roku uruchomiono więc projekt badawczy, który miał za zadanie sprawdzić czy menedżerowie są nieważni i niepotrzebni do osiągania wyników przez zespoły. To badanie pokazało jednak, że menedżerowie są ważni, są bardzo potrzebni, mają ogromny wpływ na wyniki zespołów, a posiadanie dobrego menedżera jest niezbędne jak tlen do życia. W dzisiejszym odcinku podcastu postaramy się znaleźć odpowiedź na pytanie, jaki powinien być współczesny dobry lider lub dobra liderka.

INTRO: Powiedzmy wprost, każdy miewa trudne momenty. Co robisz, żeby sobie z nimi poradzić? Let’s talk about wellbeing. To podcast Capgemini Polska, a ja się nazywam Katarzyna Smuda.

KATARZYNA SMUDA: Dobry menedżer to pojęcie bardzo pojemne i tak naprawdę dla każdego może oznaczać coś zupełnie innego. Dlatego do tej dyskusji zaprosiłam cztery osoby z doświadczeniem liderskim, a są nimi: Jagienka Zamojska 

JAGIENKA ZAMOJSKA: w Capgemini jestem people menedżerem.

KATARZYNA SMUDA: Katarzyna Pucułek.

KATARZYNA PUCUŁEK: Jestem people menedżerem.

KATARZYNA SMUDA: Paweł Paradowski.

PAWEŁ PARADOWSKI: Przede wszystkim zajmuję się prowadzeniem projektów.

KATARZYNA SMUDA: I Rafał Gołąb.

RAFAŁ GOŁĄB: Obecnie na takim stanowisku jak Command Center Manager.

KATARZYNA SMUDA: A rozmowę zaczniemy od pytania jaki byłby Twój przepis na idealnego lidera?

KATARZYNA PUCUŁEK: Ja myślę sobie o tym, że dla mnie to są dwa takie niezbędne komponenty. Pierwszy jest związany z tym, że dobry szef, dobry lider powinien mieć bardzo wysoki poziom takiej samoświadomości. Żeby zdawać sobie sprawę z tego, jak reaguje, jakie ma potrzeby, w jaki sposób funkcjonuje, jaki ma styl zarządzania, w ogóle styl tak naprawdę robienia różnych rzeczy, nawiązywania relacji, gdzie są jakieś wyzwania dla niego, a co jest czymś, co przychodzi mu łatwo. To jest taka pierwsza bardzo istotna rzecz, więc też taki adekwatny wgląd w samego siebie i tak rzeczywiście realistycznie, tak? Jakie są moje mocne strony, jakie są te obszary, gdzie potrzebuję jeszcze jakiegoś wsparcia, czy potrzebuję je dalej rozwinąć i to jest jedna rzecz. A druga rzecz to jest bardzo wysoki poziom takiej świadomości społecznej. To znaczy, że ten dobry lider, dobry menedżer musi umieć się odnaleźć właśnie w tych sytuacjach interakcji międzyludzkich. Żeby móc w każdej sytuacji tak naprawdę zrozumieć, umieć rozczytać tą sytuację, co tutaj się dzieje, jakie są potrzeby, co ta osoba mówi, czego oczekuje, potrzebuje i jak ja teraz w tej relacji mogę w taki świadomy sposób się odnaleźć. Tutaj absolutnie nie chodzi mi o to, co czasem ludziom się wydaje, że powinien robić menedżer, że to chodzi o to, żeby wiedzieć jak każdego zmanipulować. Absolutnie nie. To bardziej chodzi o to, żeby w świadomy sposób umieć korzystać ze swoich zasobów tak, żeby wejść w dobrą korzystną interakcję z drugą osobą, żeby to po prostu przyniosło najlepsze efekty dla obu stron tak naprawdę. To jest moim zdaniem must have i tak naprawdę to jest najważniejsza rzecz. Jeżeli to miałby lider, to cała reszta to są rzeczy, które można się ich nauczyć, też są jakoś ważne, istotne, potrzebne, ale to jest tak naprawdę esencja i tam, gdzie widziałam przykłady złego leadershipu, złych menedżerów to właśnie najczęściej na tych obszarach zawodzili. Czyli albo brakowało im samoświadomości, nie byli w stanie zrozumieć tak naprawdę swoich ograniczeń ani też czasem nie byli w stanie odkryć swoich mocnych stron, ich wykorzystać. Albo z drugiej strony też nie byli po prostu świadomi, o co chodzi w danej interakcji, filtrowali to przez jakieś swoje uprzedzenia, emocje i to oczywiście powodowało, że zamiast efektywnej współpracy był po prostu chaos i nieporozumienia, także dla mnie to jest absolutna esencja.

JAGIENKA ZAMOJSKA: Dla mnie świetny menedżer to jest przede wszystkim człowiek. To jest człowiek, który potrafi pokazać ludziom wizję, cel, bo ludzie nie lubią robić rzeczy, które się im każe. Oni chcą rozumieć, dlaczego coś robią. Lubią wziąć udział w tym ustalaniu celu. Nie lubią robić rzeczy bezmyślnie. Także myślę, że to jest osoba, która po pierwsze jest człowiekiem, a po drugie potrafi ludziom pokazać cel i wizję. Musi to być ktoś w stylu coacha, czyli nie osoba administracyjna, zarządzająca tylko osoba, która potrafi motywować pracowników. Ja takie mam określenie “motywowanie bliższe” , ponieważ ludzi motywują rzeczy, które są im bliskie i lider potrafi znaleźć takie rzeczy i sprzedać ludziom ten cel, który będzie dla nich motywujący. Potrafią się skupiać na rozwoju ludzi, ponieważ to jest bardzo ważne obecnie, zwłaszcza dla młodego pokolenia, żeby móc rozwijać się.
 
PAWEŁ PARADOWSKI: Szef musi być. Nie może być gdzieś, nie wiadomo gdzie i myślę, że ta jego obecność i zainteresowanie pracownikiem to będzie temat kluczowy. Druga rzecz, która według mnie będzie dosyć istotna to jest to, że wszyscy jesteśmy inni. Tu Jagienka powiedziała, że fajnie, żeby menedżer był coachem. Ja się tu odniosę do szkoleń, które my czasem prowadzimy i pokazujemy tam na paru przykładach różne style zarządzania. I jednym ze stylów zarządzania jest taki styl bardzo wojskowy. Jest taki sierżant, wyobraźcie sobie amerykański, który prowadzi szkolenia i krzyczy na wszystkich ludzi. I to też jest jeden ze sposobów zarządzania i pytaliśmy się, pytamy się właściwie zawsze na tych szkoleniach czy to jest styl zarządzania, który wy jako menedżerowie, czyli pytaliśmy się osób na szkoleniu, z którego chcielibyście w swoim życiu menedżera korzystać. Oczywiście wszyscy mówią, że absolutnie nie. Więc prowokacyjnie razem z moim kolegą mówimy: ależ oczywiście, że taki styl również powinniśmy wykorzystać w pracy. I zastanówcie się, w jakiej sytuacji. No i na przykład, kiedy nie wiem, jest pożar w biurze to nikt nie będzie tutaj uprawiał coachingu, nikt nie będzie podejmował demokratycznych decyzji i dyskutował tylko jest krótka informacja: wychodzimy, teraz natychmiast! Więc to też jest styl, z którego być może będziemy korzystać jako menedżerowie. I tak naprawdę badania pokazują, że im więcej stylów zarządzania znamy i z im większej ilości stylów zarządzania korzystamy na co dzień, tym jesteśmy lepszymi menedżerami, tym większa jest nasza skuteczność i też będzie większa skuteczność naszego zespołu. Więc myślę, że ta ciągła nauka i poszerzanie tego swojego wachlarza umiejętności dla menedżera będzie też bardzo ważna.

RAFAŁ GOŁĄB: Z mojej perspektywy takie cechy, które się wytwarzają między liderem, a zespołem najważniejsze dla mnie to jest zaufanie. Jak to zaufanie się uda zbudować to będzie też wsparcie i się uda osiągnąć wszystko. I troszeczkę inaczej z takiego poziomu zarządzania ludźmi, takiego team leadera, gdzie on rzeczywiście jest blisko ludzi i musi gdzieś tam te swoje cele pomiędzy tym, co dostaje, a tym co powinien dowieźć i tym, z kim to będzie dowoził gdzieś tam musi uśredniać. A trochę inaczej ten leader leadership z poziomu takiego menedżera, gdzie jego świadomość celów organizacyjnych jest większa. Ale jeżeli chodzi o to, co chciałbym tutaj do tego wszystkiego dodać to chyba zdecydowanie, że zbudowane takie zaufanie i szczerość w takich relacjach. Bo jeżeli będziemy ze sobą szczerzy to naprawdę można wszystko i wszystko można gdzieś załatwić, odkręcić, zabezpieczyć i to bardzo często u mnie działa, że w przypadku, kiedy ktoś potrzebuje, żebyśmy my na coś przymknęli oko albo żeby pójść komuś na rękę, to bardzo często to później oddaje też na zasadzie, że przeważnie to nasza firma potrzebuje, żeby ktoś dłużej został i to działa w taki sposób, że warto o tym pamiętać, że następnym razem nie wiem, nasz pracownik będzie potrzebował mieć wolne dłużej niż nam pasuje, ale to wtedy my zagryziemy zęby i na to się zgodzimy.

KATARZYNA SMUDA: Znalazłam takie badanie EY’a, gdzie przeprowadzono ankiety dotyczące kadry zarządzającej w polskich firmach. Było tam rozróżnienie właśnie na te firmy polskie z polskim kapitałem, z polskim zarządzaniem i firmy z kapitałem zagranicznym, więc to badanie to nie o nas. W każdym razie to, co badano to właśnie jakie są główne grzechy polskiej kadry zarządzającej. I takie trzy najważniejsze to, po pierwsze autorytarne podejmowanie decyzji, poleganie na wybranych zaufanych współpracownikach, a nie całych zespołach oraz szukanie pomocy we wdrażaniu swoich działań wśród ekspertów na zewnątrz firmy, a nie ufanie kompetencjom pracowników wewnątrz. Więc kolejne pytanie byłoby takie: dlaczego taki typ właśnie tego bossa, tego menedżera zarządcy, menedżera generała pomimo braku pożaru nie ma już prawa bytu? Co się zmieniło i dlaczego przez tyle lat taki twardy właśnie szef zarządzający twardą ręką to przez tyle lat się to sprawdzało, a teraz już nie?
 
KATARZYNA PUCUŁEK: Ja mogę powiedzieć, że troszkę się zmieniło podejście osób pracujących. Jednak jest dużo młodych ludzi, dla których inne rzeczy są ważniejsze niż dla starszych pokoleń, dla których może najważniejsza była pewność zatrudnienia na przykład. Natomiast młodzi ludzie chcą się rozwijać, chcą inwestować w siebie i chcą mieć wolność w jakichś obszarach. Z tego, co wiem to badania właśnie pokazały, że dużo wyższe wyniki można osiągnąć mając w zespole osoby, które mają wpływ na podejmowanie decyzji, na ustalanie celu, są pasjonatami po prostu. Dużo więcej może osiągnąć taki szef. Nawet zespół może przekroczyć jego oczekiwania. W momencie, kiedy będziemy zarządzali ludźmi tylko i wyłącznie każąc, oni nie wykonają więcej niż to, co im kazaliśmy, tak? Więc uważam, że zmienił się sposób myślenia właśnie przez młodych ludzi. Ja też od nich wiele się uczę. Wiem, że różne są poglądy na temat tego, że pracują tylko dla pieniędzy. Nie zgadzam się z tym. Mają po prostu inne priorytety i oni zmieniają moim zdaniem sposób myślenia. Oni chcą, żeby liderzy byli autentyczni, transparentni, żeby ich pociągnęli za sobą, żeby dali im możliwość rozwoju. Na pewno nie chcą przychodzić do pracy po to, żeby tylko i wyłącznie wykonywać polecenia, których nie rozumieją, które nie są ich. Myślę, że my starsze pokolenia jednak uczymy się od nich pracując z nimi i też na tym korzystamy jakby patrząc na inny sposób myślenia.

RAFAŁ GOŁĄB: Wiesz co? Ten typowy polski szef to jest jakby taki cudzysłów, ale chyba nie do końca cudzysłów, bo on po prostu taki jest. Ja mam ogromne szczęście całego takiego zarządzania ludźmi, a jak tutaj siedzimy, słyszę, że robimy to kilka lat. Nauczyliśmy się w Capgemini, czyli gdzieś ten styl zachodni zarządzania, bardzo miękki sposób zarządzania, czasami nawet za miękki jak z mojej perspektywy, ale okej, niech tak będzie.
 
KATARZYNA PUCUŁEK: No ale przepraszam, bo ja się wtrącę. Nie ma czegoś takiego jak zachodni styl zarządzania. No jak zobaczysz sobie na Szwajcarów, akurat też mam doświadczenia to tam masz hierarchiczny sposób zarządzania, bardzo tradycyjny.

RAFAŁ GOŁĄB: To moje doświadczenia zachodniego stylu zarządzania, z którym się spotkałem to… Bo znam takie argumenty: no nie, ale w fabryce to musi być taki twardy szef, bo tam są konkretne rzeczy, ludzie są tak nauczeni. Nie zgodzę się, bo mam doświadczenie z fabryki z zagranicy, z Wielkiej Brytani, gdzie ten styl zarządzania dla mnie to jest skraj na zachód, więc nazwę go zachodnim był bardzo miękki i bardzo rozwojowy. Mimo, że to były proste prace przy produkcji, de facto dawały przestrzeń do tworzenia nowych rozwiązań. Bardzo mocno ukierunkowane na linii na kajzeny, bo to taki styl, motoryzacja. Z drugiej strony znowu doświadczenia też w stronę zachodu, dziś amerykański, bardzo taki partnerski. Ze Szwajcarami nie miałem przyjemności albo nieprzyjemności z tego, co mówisz.

KATARZYNA PUCUŁEK: Nie, nie. Ja bardzo cenię sobie pracę ze Szwajcarami z innych względów, także ja bym właśnie nie wchodziła w schematy i nie generealizowała. Zwłaszcza, że w międzynarodowych korporacjach to już nie jest tak, że to jest jeden styl. Bardziej jest kultura firmy bym powiedziała, niż kultura danego kraju, tak?
 
RAFAŁ GOŁĄB: Tylko mam takiego bliskiego przyjaciela, z którym o tym rozmawiamy, dyskutujemy. On zarządza w Polsce, polską swoją własna firmą z ludźmi, a ja zarządzam w zagranicznej korporacji. I on na przykład podciąga argument, którego ciężko jest mu mi wybić z ręki, bo mówi, że: no wiesz, z Twojej perspektywy jeżeli coś się nie uda to nie będziesz ponosił tego kosztu, oprócz kosztu czasu przede wszystkim, ewentualnie zespołu, może jakiś proces nie dowieziesz, a tak naprawdę umówmy się, co się może stać. Jakby to jest księgowość, rachunkowość, jakieś procesy finansowe, może gdzieś bardziej zaawansowane, ewentualnie deadline się przedłuży, tyle. Z jego perspektywy to obciążenie kosztowe czasu jest duże. I teraz trochę jest tak, że ci szefowie się tak zapętlają, bo cały czas myślą o tych kosztach, nie biorąc pod uwagę, że zainwestowanie trochę więcej czasu i uwagi w pracowników w późniejszym etapie przyniesie dużo większe skutki. I ten zachód, który ja jakby przyciągnąłem czy te kraje, które mają tą kulturę rozwiniętą albo nasza organizacją, która ma kulturę rozwinięta jest tego świadoma i po prostu jest kilka kroków już do przodu i ciężko jest ich dogonić, nie? Bo mamy duże polskie firmy, w których mało jest takich, gdzie w rankingach best employer one się będą znajdować. Taki typowo polski kapitał. Nie?

PAWEŁ PARADOWSKI: Rzeczywiście tutaj trochę dotykamy różnych obszarów i wydaje mi się, że też na przykład dobrze wziąć pod uwagę taki aspekt kulturowy. My w Polsce jesteśmy dosyć mocno związani z hierarchią na przykład. To jest takie trochę nasze, prawda? Są też kraje gdzieś na świecie, gdzie ta struktura hierarchiczna też jest bardzo ważna i ludzie są na przykład przywiązani do tego bardzo mocno, bo to wpływa na ich pozycję społeczną, tego jakie mają stanowisko, w jakiej pracują firmie. Bo są kultury, w których jest zupełnie jakby inaczej. Tutaj miałem taką ciekawą historię, kiedy mój kolega zmienił miejsce swojej pracy geograficzne i z zespołu, który gdzieś tam sobie właśnie zarządzał w takiej trochę kulturze bardziej hierarchicznej trafił do Holandii. I mówi, że on jako szef był przyzwyczajony, że mówił, dawał jakiś cel zespołowi i zespół tam go sobie jakoś po swojemu realizował, a tutaj nagle zetknął się z sytuacją, kiedy właściwie każdy z pracowników mógł do niego przyjść i mówi: A czemu podjąłeś taką decyzję? Czemu to my akurat robimy to w ten sposób? I to był taki właśnie przykład braku tej hierarchii takiego braku wiary w to, że ten szef jest nieomylny, prawda? Szczególnie jeśli mamy właśnie, to będę podkreślał, jeśli mamy ten taki już dojrzały, doświadczony i senioralny zespół. I on sam powiedział, że dla niego było to ogromnym zaskoczeniem, bo był przyzwyczajony, że po prostu jak coś powiedział to tak było i właściwie tam nikt z tym jakoś wiele nie dyskutował. A tu mówi, że sam się musiał mocno zastanawiać następnym razem, kiedy podejmował decyzje albo kiedy wyznaczał cele, to sam sobie zadawał od razu to pytanie, a dlaczego? I to mówi, że zostało z nim już. Nawet przestał już pracować z tym holenderskim zespołem, natomiast to w nim zostało. Teraz, kiedy podejmuje jakąś decyzję to od razu sam sobie szuka argumentów, dlaczego tak, dlaczego nie inaczej, skąd się to wzięło. I przekazuje też swoim ludziom, którymi zarządza ten taki właśnie, jak my to często mówimy, big picture, taką strategię, taki kontekst trochę tych wszystkich decyzji, co też ma niebagatelny wpływ na motywację.

KATARZYNA SMUDA: Paweł powiedziałeś o tej wizji strategii dla zespołu, o tym właśnie big picture i chciałam Was o to jeszcze krótko i szybko zapytać, bo też zgodnie z jednymi badaniami znalazłam taką informację, że właśnie od kadry zarządzającej, od szefów zespołów pracodawcy oczekują umiejętności w wyznaczaniu celów i delegowaniu zadań, a tymczasem pandemia obnażyła brak umiejętności określenia celu. Wielu tych szefów zespołów miało problem z odnalezieniem się w nowej sytuacji, bo oderwani od miejsca pracy nie potrafili odczytać oczekiwań kierownictwa firmy, później przełożyć je na konkretne prace zlecane swoim pracownikom. To taki tylko cytat z tych badań, ale właśnie.. Obserwując też naszą organizację, obserwując chociażby wyniki Pulsa wiemy, że pomimo tego, że mamy wizję, misję całej naszej organizacji to wielu pracowników albo się z tą misją nie utożsamia albo nie do końca rozumie to pytanie, bo jak taki bardzo Big Picture’owy cel na horyzoncie przekłada się na moją pracę, gdzie ja robię tylko jakiś wycinek jednego z procesów. Właśnie to jak przekładać te wielkie cele na pracę pojedynczego zespołu? Dlaczego to jest ważne, żeby o tej wizji i strategii dla samego zespołu mówić często i dlaczego przełożeni też powinni umieć pokazać ten Big Picture?
 
JAGIENKA ZAMOJSKA: Zacznę od tego, dlaczego to jest ważne. Jest to ważne dlatego, że to nadaje poczucie sensu. A tam, gdzie mamy to poczucie sensu to bardzo nam załatwia motywację do działania. Wtedy to poczucie sensu zarówno będzie miał lider jak i to poczucie sensu będzie miał zespół, więc to jest super istotne. I dlaczego to powinien robić lider? Dlatego, że on jest najbliżej swojego zespołu i swoich ludzi. Jeżeli nawet nie wie jeszcze jak przełożyć ten duży obrazek na ten swój mniejszy obrazek, to wie jakich ludzi ma, jakie ci ludzie mają zasoby, jakie mają ambicje. I on ma tak naprawdę największą wiedzę w takich szczegółach, co może zrobić jego zespół, jak działa jego zespół i czym się zajmuje. Więc to rzeczywiście lider jest najlepszą osobą do tego, żeby taką mikro wizję wyznaczyć.
 
KATARZYNA PUCUŁEK: Ja uważam, że to jest źle sprzedane pracownikom, bo to jest prawda, że wizja i misja to są teraz bardzo popularne tematy. Każda firma ma swoją wizję i misję. Wręcz niektóre firmy każą pracownikom na pamięć uczyć się tego.

KATARZYNA SMUDA: Tak. Byłam w takiej firmie.

KATARZYNA PUCUŁEK: Właśnie, więc później osoby na wysokich stanowiskach potrafią nawet przepytywać z tego. I to jest podejście takie właśnie tradycyjne, tak jak porównać szefa i lidera to właśnie sposób, w jaki to jest przekazane, ponieważ ludzi interesują bliskie cele. Cele, które są powiązane z nimi. Więc wizje i misje moim zdaniem powinni bardziej traktować jako ograniczenia do tego, co mogą sobie wyznaczyć. Czyli takie ramy i zasady, które są bardzo potrzebne w pracy, żeby ustalać cele, tak? Więc tutaj rola liderów, idąc od góry w dół, żeby cele, które są wyznaczane dla danych zespołów były powiązane z tymi konkretnie zespołami i ludźmi i żeby nie nakazywać ludziom właśnie uczyć się na pamięć czegoś, co jest oderwane od ich rzeczywistości, ale pokazać im, jaki jest związek z tym bądź pokazać, że to są właśnie ograniczenia, jakieś zasady, reguły, które mają wyznaczać to, jak postrzegane są cele danego zespołu. Myślę, że na pewno byłoby to lepiej postrzegane przez pracowników niż po prostu zmuszanie ich do tego, żeby się nauczyli na pamięć.
 
JAGIENKA ZAMOJSKA: Nie jest to łatwe, na pewno ja zawsze zachęcam do tego, by osoby, które się rozwijają zwłaszcza w roli liderskiej, ale tak naprawdę nie tylko, dla każdego jest to bardzo edukacyjne, żeby cały czas poszerzać w sobie myślenie o szerszym kontekście. Żeby nie myśleć tak tunelowo o tej roli, w której jestem tylko o tym zespole i procesie, bo to po prostu nie jest rozwojowe dla kariery. Im większa taka świadomość szerszego kontekstu, tym bardziej to pomaga w rozwoju, zwłaszcza jeśli ktoś ma ambicje na wyższe i bardziej poważne stanowiska, a już zwłaszcza o liderze. Więc pierwszym krokiem do tego jak to zrobić to jest po prostu uczenie się tego kontekstu. Słuchanie, pytanie, rozglądanie się dalej poza ten obrazek. Ja na przykład jak pierwszy raz wchodziłam w rolę liderską, mój zespół zajmował się jedną częścią procesu, ale to, co ja zrobiłam to spotkałam się też z osobami, które zarządzały tymi częściami procesu, które są obok, żeby znać ten kontekst z tych stron i to mi bardzo pomogło. Bo właśnie to jest takie najważniejsze, żeby nie tylko wiedzieć, co robimy, ale jak to wpływa. To jest taka prosta rzecz, którą można sobie dosyć szybko zmapować, na co wpływa działalność naszego zespołu na jakie zespoły, jakie procesy. I myślę, że od tego można zacząć, bo jeżeli zaczniemy od takiego bardzo dużego obrazka typu jak nasz zespół może mieć wpływ na zmniejszenie śladu węglowego to będzie bardzo trudne i przerażające wręcz, żeby ugryźć ten kawałek. A jak się zacznie od tego mniejszego kroku: no dobrze, to jak nasz zespół, powiedzmy, że nasz zespół rozlicza faktury, to jak to wpływa na inne zespoły, na przykład na zespół collection, który potem te faktury ściga, ogólnie na te pozostałe części procesu, które są przed i po. I jak to też wpływa na to, czego potrzebuje klient.
 
PAWEŁ PARADOWSKI: To jest bardzo trudny temat i myślę, że w ogóle całość budowania czy strategii czy misji firmy to właśnie Simon Sinek fajnie opisuje w swoich książkach. O ile to jest trudne, na ile też trzeba być konsekwentnym tutaj w działaniu, bo jasne określenie misji firmy może spowodować, że właśnie część osób z firmy odejdzie, bo stwierdzi: To nie jest miejsce dla mnie, prawda? I tutaj też może być taka trudność pracodawcy, który powie: no, ale to może szkoda tych ludzi stracić. Więc wdrażanie też potem tej misji rzeczywiście w życie jest też trudne, bo ono też wymaga bardzo wielu kompromisów i też trudnych decyzji.

RAFAŁ GOŁĄB: My też mamy trudną organizację, bo ciężko powiedzieć czym się tak naprawdę ludzie zajmują u nas w Capgemini. I jest tak dużo i tych wątków jest tak sporo, dostarczamy tak dużo różnych serwisów, żeby to wszystko scalić to jest trudne jakby, bo mamy dużą organizację, która jest skomplikowana w swojej strukturze. Różne osoby będą czymś innym się zajmować i dla niektórych ta misja i wizja będzie bardzo namacalna, a dla niektórych będzie zupełną abstrakcją.
 
KATARZYNA SMUDA: Ja tutaj postawię kropkę, bo chciałabym przejść dalej. Taką rozmowę na temat misji i wizji możemy jeszcze długo, długo ciągnąć. Bo rozmawialiśmy o tym, co robić, żeby być tym świetnym menedżerem, rozmawialiśmy o tym, jakie są grzechy tych polskich szefów, rzeczywiście trochę to już na wyższym poziomie, natomiast nadal. Ale zanim skończymy, chciałabym Was poprosić o jedną rzecz, bo tego odcinka będą słuchać na pewno osoby, które są w roli jakiegoś przełożonego, ale nie tylko. Pytanie, co nasz słuchacz, może będą dwie rady, jedna dla przełożonych, a druga dla podwładnych. Co nasi słuchacze powinni zrobić po przesłuchaniu dzisiejszej rozmowy jako taki pierwszy krok. Czyli przesłuchałem ten odcinek i od Was, call to action,  żeby być lepszym człowiekiem, nie wiem, co by to było ?

PAWEŁ PARADOWSKI: To ja powiem zarówno do osoby, która zarządza zespołem, to jest pytanie, które często też zadaje na rozmowach rekrutacyjnych. Jeśli Ci pokażę, że to jest twój nowy zespół, to co będzie pierwszą rzeczą jaką z tym zespołem zrobisz? I podobnie jeśli trafi do nas na przykład ktoś, za kogo będziemy odpowiedzialni jako menedżer liniowy to sugeruję się z tymi ludźmi spotkać. Może z zespołem pójść na ten przysłowiowy lunch albo piwo i zarówno z tym człowiekiem, za którego jesteśmy odpowiedzialni liniowo po prostu się spotkać. Nie po to, żeby ustalić cele roczne, tylko żeby się poznać. To, co jest istotne w budowaniu tej relacji to zachęcam do tego, żeby na początku dać coś od siebie. Przyznaję się, że właśnie miałem takie spotkanie jakiś czas temu z jednym z menedżerów, którego nie znałem do tej pory, a z którym wiedziałem, że będziemy dosyć blisko pracować. Więc zamiast mówić na początku o projekcie na pierwszym spotkaniu to porozmawialiśmy sobie o nas. Gdzie kto mieszka, czy ma pieska, co lubi. Jakby ta świadomość, że z drugiej strony jest ktoś, kto ma psa, dwójkę dzieci i też lubi jeździć na motocyklu od razu zwiększyła tą naszą relację i ułatwiła tą naszą współpracę. Podobnie jest w zespole. Więc to jest sugestia ode mnie – spotkać się i pogadać.
 
KATARZYNA PUCUŁEK: Ja też uważam, że najważniejsza jest komunikacja we wszystkim tak naprawdę. W życiu, w pracy, na każdym stanowisku, więc też poradziłabym, żeby być człowiekiem i żeby być otwartym. Właśnie nie szufladkować i nie schematyzować, że a bo z tych kultur to ludzie są tacy, a kobiety takie, a pokolenie jest takie. Uważam, że to jest błędne i tak naprawdę jesteśmy bardzo różnorodni i trzeba być otwartym, trzeba słuchać, nie szufladkować i najpierw poznać daną osobę, a później dopiero wyrobić sobie opinię, może tak.
 
JAGIENKA ZAMOJSKA: To byłaby taka autorefleksja czyli siadam, najlepiej spisuję, bo jeżeli ktoś nie ma doświadczenia w autorefleksji to spisanie jest tutaj jednak dużo lepszym medium, bo angażuje po prostu też więcej naszych obszarów mózgu, więc jest to bardziej efektywnie. I spisać sobie po prostu, jaki ja jestem w tej roli lidera, co jest dla mnie wyzwaniem, w czym się czuję dobrze, co chcę osiągnąć dalej. Właśnie jaki jest dla mnie ten sens tej roli, jakie jest to moje “why” i to myślę, że to jest taki krok. A reszta pójdzie dalej.
 
OUTRO: Żeby nie przegapić kolejnych odcinków, zasubskrybuj podcast “Let’s talk about wellbeing” w swojej ulubionej aplikacji do słuchania podcastów. A jeśli ten odcinek Ci się spodobał, podziel się nim z koleżankami i kolegami z pracy. Niech oni też skorzystają z zawartych w nim rad. Linki do zagadnień poruszanym w odcinku znajdziesz w jego opisie.

KATARZYNA SMUDA: Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej polecamy książkę “Inteligencja Emocjonalna” Daniela Golemana, a w temacie budowania świadomej współpracy ja zawsze polecam książkę “Mój szef jest idiotą” Eriksona Thomasa.