Erfolgreiche digitale Transformation: wichtigste Überlegungen für Bankmanager

Die Bankenbranche steht bei der digitalen Transformation vor einzigartigen Herausforderungen. Dieser Expertenrat wird Führungskräften dabei helfen, einige häufige Hindernisse zu überwinden und zum Erfolg zu führen.

Banken auf der ganzen Welt durchlaufen oder planen einen technologiegetriebenen Wandel, um einem sich verändernden und digital disruptiven Markt gerecht zu werden. Ihre Ziele bestehen darin, Produkte und Richtlinien zu vereinfachen, die Markteinführungszeit zu verkürzen, erstklassige Kunden- und Mitarbeitererlebnisse zu bieten, neue Arbeitsweisen zu ermöglichen, Abläufe zu rationalisieren und Altsysteme zu modernisieren, um Skaleneffekte zu erschließen und Kosten zu senken.

Mehrere Transformationstreiber prägen die Innovation im Bankwesen. Einige der neuesten Trends werden in den World Banking Reports von Capgemini detailliert beschrieben. Doch oft stoßen solche transformativen Initiativen auf Hindernisse und Herausforderungen bei der Umsetzung.

Eine schnelle Online-Suche zeigt eine entmutigende Statistik für den Erfolg der Banktransformation. Veränderte Vorschriften, wettbewerbsintensive Marktdynamiken, veränderte Kundenerwartungen, interne Führungswechsel und gescheiterte Einführungen sind häufige Gründe für die geringe Erfolgsquote.

Transformationen haben weitreichende Auswirkungen auf Menschen, Prozesse und Technologie. Bei diesen Initiativen steht aufgrund der Art des Bankgeschäfts und des risikoreichen Umfelds, in dem sie tätig sind, viel auf dem Spiel. Ich habe oft gehört, dass Führungskräfte Formulierungen wie „dem Tod durch tausend Schnitte entkommen“ und „den Elefanten zerschneiden, ohne ihn zu töten“ verwenden, wenn sie sich auf eine laufende Transformationsinitiative beziehen.

Welche Schlüsselüberlegungen machen transformative Initiativen erfolgreich?

Inspirieren Sie durch Vision und Mission

Im Kern sind es die Menschen, die die Ergebnisse vorantreiben. Sie müssen Veränderungen während und nach der Transformation annehmen. Ein Schlüsselfaktor für den Erfolg ist, wie gut die Vision und der Zweck der Transformation die Teams inspirieren, ihnen die Leidenschaft für die Umsetzung vermitteln und ihnen die nötige Energie verleihen, um voranzukommen.

Selbst wenn Führungskräfte Transformationsbemühungen mit einem überzeugenden Geschäftsszenario, einer spannenden Vision, einem Werteprofil und einer Ausrichtung einleiten, kommen die Ergebnisse oft nicht über ein bestimmtes Stadium hinaus, da die Initiative im Laufe der Zeit ermüdet.

Machen Sie es zu jedermanns Sache

Sich auf das „Warum“ zu konzentrieren und den Zweck der Transformation klar zu formulieren, ist ein entscheidender Erfolgsfaktor. Ein klares Warum sollte bei allen, die von der Initiative betroffen sind, Anklang finden. Verstärken Sie das „Warum“ regelmäßig, indem Sie Ergebnisse modellieren und Entscheidungspunkte aufbauen.

Implementieren Sie außerdem Katalysatormechanismen, um die Ergebnisse in verschiedenen Phasen der Transformation voranzutreiben. Diese Mechanismen fungieren als strategische Hebel basierend auf Ereignissen, die während der Initiative eintreten.

Beispielsweise hat eine erstklassige australische Bank, die sich einer mehrjährigen Kernbanktransformation unterzieht, die Einführung ihrer digitalen Kreditplattform durch die Aufstellung von Channel-Managern vom Vertriebsgeschäftsnetzwerk bis zum Transformationsprogramm neu belebt. Diese Manager fungierten als Katalysatormechanismus und schufen Botschafter, die die Funktionalität in definierten Iterationen in Frage stellten und ihren Geschäftsbenutzern echte Probleme vor Augen führten. Durch die Stärkung des Warum gegenüber der Benutzergemeinschaft in einem Co-Creation-Modus anstelle einer „Satelliten“- oder „Transformation Office Only“-Übergabe wurde das Potenzial für spätere Überraschungen verringert.

Im Laufe der Zeit hat dieser Katalysatoransatz auch echtes Vertrauen in der Nutzergemeinschaft geschaffen und neue Karrierewege eröffnet. Die Mitarbeiter an vorderster Front integrierten sich in das Programm, inspirierten die Menschen und fungierten als wertvoller Feedbackmechanismus für die Skalierung der digitalen Hypothekenplattformen. Dies wiederum schuf ein Umfeld des Vertrauens zwischen dem Transformation Change Office und den Mitarbeitern an vorderster Front, die gemeinsam auf gemeinsame Ziele hinarbeiteten, um eine kontinuierliche Umsetzung im Laufe der Zeit zu erreichen.

Der Einsatz von Katalysatormechanismen, die speziell auf die Kultur Ihres Finanzinstituts zugeschnitten sind, wird ein entscheidendes Unterscheidungsmerkmal bei der Erzielung von Transformationsergebnissen sein.

Überdenken Sie Betriebsmodelle und -ansätze

Die meisten technologiegestützten Bankenmodernisierungsinitiativen führen aufgrund des Zusammenspiels komplexer Faktoren wie sich ändernder Anforderungen, Interessenkonflikte, Anbieterabhängigkeiten, Rentabilität, Einhaltung gesetzlicher Vorschriften, Geschäftsakzeptanz und Wertrealisierung zu einem Chaos im Programmmanagement.

Der Fokus liegt nicht darauf, die Bank zu sprengen und gleichzeitig die Bank zu wechseln. Das Versäumnis von Meilensteinen bei Transformationen führt zu Verzögerungen und erhöhtem Druck, was eher auf eine Projektmentalität als auf eine Transformationsmentalität hinweist.

Eine Transformationsmentalität erfordert einen Fokus auf Betriebsrhythmen und eine iterative, inkrementelle Geschäftsintegration im Laufe der Zeit. Im Gegensatz dazu konzentriert sich eine Projektmentalität auf einzelne Meilensteine in Silos.

Erfolgreiche Transformationen tragen dem inhärenten Paradox Rechnung, alles zu wissen und im Unbekannten zu leben. Sie berücksichtigen Schwachstellen auf der Führungsebene und schaffen gleichzeitig eine Umgebung, in der alle beteiligten Teams Iterationen durchführen und sich verbessern können.

Gutes Programmdesign erkennt die Unbekannten, die während der Transformation auftreten. Es schafft das richtige Umfeld, indem es eine Kultur des Lernens, der Freiheit und der kontinuierlichen I aufbaut Verbesserung und Skalierbarkeit, anstatt einer Standard-Implementierungscheckliste zu folgen.

Eine globale Bank, die sich im Kernbankenumbau befindet, durchlief während einer mehrjährigen Transformationsreise zu digitalen Plattformen drei verschiedene Betriebsmodelle. Es begann mit einem vertikalen, funktionsorientierten Ansatz zur Etablierung eines Basisprodukts und ging dann zu einem hybriden, funktionsorientierten Ansatz über, um eine breitere Abdeckung zu erweitern. Der letzte Schritt bestand in einem skalierten, agilen Continuous-Delivery-Ansatz, bei dem funktionsübergreifende Teams zusammenarbeiten und Produkte und Dienstleistungen kontinuierlich verbessern. Dieser Ansatz integriert die Geschäftsbereiche und führt zu kontinuierlicher Transformation und neuen Betriebsweisen.

Dies steht im Gegensatz zu einem Standardansatz zur „Nutzenrealisierung“ eines Projekts, der sich auf eine Ziellinie konzentriert und den Übergabemeilenstein vorantreibt. Eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung minimiert die Notwendigkeit einer formellen Übergabe und schafft stattdessen ein sich kontinuierlich wandelndes Unternehmen mit mehreren kleineren Erfolgen und einer erfolgreichen Einführung im Laufe der Zeit. Der Vorteil einer nahtlosen Integration und Geschäftsbereitschaft führt zu Feedbackschleifen, die die Einführung von Änderungen schneller und einfacher machen.

Balance zwischen Design und Governance

Komplexes Technologiedesign und nicht skalierbare Architektur gehören zu den Hauptgründen, warum Initiativen nicht die beabsichtigten Ergebnisse liefern. Die Auswahl von Design und Technologie kann nicht länger eine isolierte Entscheidung der IT-Abteilung sein.

Legen Sie strategische Designprinzipien fest

Die Anleitung von Implementierungsteams zu einem robusten Designansatz ist der Schlüssel zum Erfolg der Transformation. Festzustellen, wo in der Architekturlandschaft gebaut werden darf und wo nicht, ist sowohl eine Kunst als auch eine Wissenschaft.

Eine globale Bank traf bei der Umgestaltung ihres Privatkundengeschäfts durch die Implementierung einer Reihe digitaler Plattformen im Vorfeld die strategische Entscheidung: Kaufen statt bauen. Anstatt das Kernbankensystem an maßgeschneiderte Anforderungen anzupassen, entschied man sich dafür, maßgeschneiderte Anforderungen rund um den Kern zu entwickeln und dabei die vorhandene Dateninfrastruktur und digitale Plattformen zu nutzen. Dieser Ansatz ermöglicht einfachere inkrementelle Funktionserweiterungen und stellt gleichzeitig sicher, dass die Kernbankenplattform für nahtlose Upgrades in der Zukunft bereit ist.

Die Festlegung solcher Grundsätze ist schwierig und erfordert Klarheit über die längerfristige Perspektive, zukünftige Unternehmensanforderungen, die Durchführbarkeit des Designs und den Geschäftsfall. Die Verwendung eines DVF-Frameworks (Desirability, Viability, and Feasibility), das sich auf die Schnittmenge der drei Aspekte konzentriert, bietet einen erheblichen Mehrwert. Die Festlegung dieser strategischen Prinzipien im Vorfeld in der Entdeckungs- und Strategiephase der Transformation ist für den Gesamterfolg von entscheidender Bedeutung.

Durchgängiges Design

Während Transformationspläne und Roadmaps dazu beitragen können, eine umfassende Strategie zu etablieren, die auf Führungsebene Orientierung bietet und für die Einleitung der Transformation von entscheidender Bedeutung ist, bieten sie auf der Implementierungsebene möglicherweise keinen praktischen Wert. Während der Transformation kommt es ständig zu Spannungen zwischen der strategischen Ebene und der Ausführungsebene.

Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, ausgewogene Maßnahmen zu ergreifen, die Rückkopplungsschleifen zwischen Strategie und Umsetzung etablieren, sowie einen durchgängigen Ansatz zur Vermeidung von Verschwendung und zur Wahrung wertbewussten Handelns bei der Umsetzung zu verfolgen. Dies erfordert eine Überprüfung und Bestätigung des Entwurfs an den Bühnen, um die Transformation voranzutreiben und Entscheidungslähmungen zu beseitigen. Ein Ansatz, bei dem Betriebsrhythmen während der täglichen Implementierung auf ein End-to-End-Design ausgerichtet sind, führt zu einem überlegenen Design.

Design zur Lösung der Koexistenz

Da Agilität zum Mainstream wird, stehen die meisten Banken, die sich einer Modernisierung ihrer Altsysteme unterziehen, vor der Herausforderung der „Koexistenz“. Dies ist auf iterative Release-Inkremente zurückzuführen, die im Laufe der Zeit einen Mehrwert bieten. Jede Transformation, die die Einführung kommerzieller Standard-Banking- und digitaler Plattformen für Endbenutzer in einem agilen Ansatz beinhaltet, kann eine Zeit der Koexistenz mit den Altsystemen erfordern, da nicht alle für den Geschäftsbetrieb erforderlichen Funktionen am ersten Tag verfügbar sind. Bedenken Sie Milderung der Koexistenz im Vorfeld durch den Einsatz von Automatisierung, manuellen Prozesseingriffen oder Tool-Migration.

Design zur Adoption

Da Agilität zum Mainstream wird, stehen die meisten Banken, die sich einer Modernisierung ihrer Altsysteme unterziehen, vor der Herausforderung der „Koexistenz“. Dies ist auf iterative Release-Inkremente zurückzuführen, die im Laufe der Zeit einen Mehrwert bieten. Jede Transformation, die die Einführung kommerzieller Standard-Banking- und digitaler Plattformen für Endbenutzer in einem agilen Ansatz beinhaltet, kann eine Zeit der Koexistenz mit den Altsystemen erfordern, da nicht alle für den Geschäftsbetrieb erforderlichen Funktionen am ersten Tag verfügbar sind. Bedenken Sie Milderung der Koexistenz im Vorfeld durch den Einsatz von Automatisierung, manuellen Prozesseingriffen oder Tool-Migration.

Das Versäumnis von Benutzern, neue Funktionen zu übernehmen, ist eine häufige Herausforderung bei der Transformation. Erwägen Sie einen „Test-and-Learn“-Ansatz und die gemeinsame Entwicklung mit der Benutzergemeinschaft, um eine kontinuierliche Verbesserung zu erreichen. Wenn Sie Empathie nutzen, um sich auf Benutzerreisen und -interaktionen zu konzentrieren und Schwachstellen zu lösen, können Sie fundierte Designentscheidungen treffen. Eine Unternehmensgemeinschaft, die sich kontinuierlich engagiert und an den Programmzielen ausrichtet, ist weitaus wahrscheinlicher, Meinungsverschiedenheiten frühzeitig im Designzyklus zu lösen und zum Erfolg der Transformation beizutragen.

Schaffen Sie eine klare Governance

In einem komplexen Bankenumfeld verlangsamen sich Initiativen häufig unter anderem aufgrund von Kommunikationsbarrieren, externen Umgebungseinflüssen, Entscheidungslähmungen und Umfangserweiterungen. Die Einrichtung eines pragmatischen Governance-Modells, das ausgereifte und schnellere Entscheidungen in Einklang bringt, verbessert die Umsetzung und ermöglicht die Weiterentwicklung und Integration der Transformation in das Unternehmen.

Nutzen Sie Daten, um die Transformation voranzutreiben

Banken sind Datenkraftwerke; Die meisten Transformationsprogramme verwenden einen Rahmen zur Leistungsmessung, um Ziele zu überwachen. Transformations-Scorecards ermöglichen die Berichterstattung über Erkenntnisse wie Umfangsabdeckung und Nutzenrealisierung an das Führungsteam.

Transformationsinitiativen nutzen selten Echtzeit-Nutzungsdaten, um die Akzeptanz durch Endbenutzer zu fördern. Endbenutzer-Journey-Studien, die Verhaltensanalysen und Aktivitätsdaten in Kombination mit den Transformationsmetriken nutzen, werden eine bessere Skalierung der Initiative ermöglichen.

Dies erfordert zusätzliche Investitionen in Datenpipelines, um Dashboards zu erstellen und Analysen für den taktischen Einsatz zu implementieren, aber die Vorteile sind es wert. Datengesteuerte Änderungsmechanismen, die Verhaltensdaten nutzen, bieten tiefe Einblicke in die Art und Weise, wie Benutzer mit den neuen Systemen interagieren. Diese Erkenntnisse können den Ausführungsteams dann dabei helfen, das User-Experience-Design anzupassen und gleichzeitig die Benutzerbedürfnisse aufzudecken. Diese Daten bieten auch eine End-to-End-Ansicht der Benutzerreise und ermöglichen es Ihnen, verschiedene Strategien zur Skalierung der Transformation zu formulieren – zum Beispiel die Einrichtung einer belohnungsbasierten Umgebung, in der Änderungen von Benutzern für Benutzer erfolgen, anstatt sie vorzuschreiben.