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Inventive FRC – Finance: Agil trifft auf Controlling

Arlo M. Krämer
10 Aug. 2022
capgemini-invent

Wie agile Ansätze traditionelle Strukturen im Controlling aufbrechen und Management-Entscheidungen flexibilisieren

Agile Methoden können alte Strukturen im Controlling aufbrechen und bilden somit die Grundlage für schnelle Management-Entscheidungen und eine flexible Unternehmenssteuerung.

Capgemini Invent adressiert die CxO Daten-Strategie und unterstützt seine Kunden bei der datengetriebenen Wertschöpfung. Mit Inventive Finance, Risk & Compliance (Inventive FRC) meistern wir die Herausforderungen der Finanz-, Risiko- und Compliance-Funktion im Finanz-Sektor. Dieser Blog-Artikel fokussiert sich auf Finance.

Herausforderungen im klassischen Controlling

Unternehmen sind immer stärker einer Umwelt ausgesetzt, die sich durch Volatilität („volatility“), Unsicherheit („uncertainty“), Komplexität („complexity“) und Mehrdeutigkeit („ambiguity“) auszeichnet. In diesem Kontext wird auch von einem VUCA-Umfeld gesprochen. Das Akronym beschreibt die externen Faktoren, welchen sich das Unternehmen täglich stellen muss und die schnelle, aber fundierte Entscheidungen des Managements erschweren können.

Das flexible Zugreifen auf valide Daten ist von hoher strategischer Relevanz im aktuellen digitalen Zeitalter. Aufgrund von hoher Komplexität und kurzfristiger Veränderung ist es für die Controlling-Abteilung von großer Bedeutung, sich weiterzuentwickeln und so der Unternehmensführung als strategischer Business Partner zur Seite zu stehen.

Herangehensweisen und Prozesse rund um das Controlling haben sich über die letzten Jahre hinweg jedoch kaum verändert. Controlling zeichnet sich weiterhin insbesondere durch eine zentrale Planung mit einem starken Fokus auf KPI- und Kostenallokation aus. Zudem erweist sich die Budgetierungsphase als ein langwieriger Prozess, nicht zuletzt, weil die Planung auf einem sehr hohen Detaillierungsgrad erfolgt.

Agiles Controlling als Lösung

Die Lösung hierfür ist eine weitere Auslegung von VUCA: Mit Vision („vision“), Verständnis („understanding“), Klarheit („clarity“) sowie insbesondere Agilität („agility“) können Unternehmen der veränderten Umwelt gerecht werden. Immer mehr Unternehmen führen daher agile Praktiken ein. Ziel ist es, trotz sich schnell ändernder Anforderungen, Daten und interne Reports flexibel zur Verfügung zu stellen um bessere Entscheidungen treffen zu können.

Die wachsende Relevanz agiler Arbeitsmethoden stellt klassische Controlling- und Finanzplanungsstrukturen jedoch vor neue Fragestellungen:

  • Wie erfolgt eine Sprintplanung aus Controlling-Sicht?
  • Wie werden strategische Initiativen in finanzwirtschaftlichen Systemen abgebildet?
  • Wie kann dabei die Flexibilität der strategischen Initiativen gewährt werden?
  • Woran wird der Erfolg zukünftig gemessen (Markterfolg vs. Umsatzerfolg)?

Durch unsere zahlreichen agilen Großprojekte können auch Best-Practice-Ansätze für das Controlling abgeleitet werden. Je nach Agilitätsanforderungen können unterschiedliche Methoden eingeführt werden:

Abbildung 1: Agile Methoden im Controlling (Quelle: Eigene Darstellung)
  • Dezentrale Planung

Im traditionellen Controlling erfolgt die Planung auf zentraler Ebene. Im Vergleich dazu liegt im agilen Kontext die Verantwortung in den Teams, die sich eigenständig organisieren. Da dort das wesentliche Know-how für die Umsetzung liegt, sollte dort auch die Planung stattfinden. Die Controlling-Abteilung fungiert hierbei als Business Partner, die den Planungsprozess unterstützt, Potentiale aufzeigt und das fachliche Know-how mitbringt. Durch ein regelmäßiges Reporting der Fortschritte wird teamübergreifend Transparenz geschaffen.

  • Planungsiterationen („Rolling Forecast“ oder „Rolling Wave Planning”)

Die Jahresplanung bedarf einem längeren Vorlauf und ist aufgrund diverser Genehmigungs- und Freigabeprozesse sehr komplex und unflexibel. Analog zu der agilen Produktentwicklung sollte auch der Planungsprozess iterativ stattfinden. Mit kürzeren, aber dafür häufigeren Planungsperioden werden Geschwindigkeit, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit gewährleistet. Hierzu muss jedoch eine gewisse Fehlertoleranz zugrunde gelegt werden, um Ungenauigkeiten auch zulassen zu können, die regelmäßig auf die aktuelle Situation und Risikobereitschaft angepasst werden können.

  • Definition von Zielkorridoren

In der traditionellen Herangehensweise werden Budgets und Kennzahlen sehr detailliert hergeleitet. Sobald Ziel-Kennziffern und Budgets festgelegt und zugeordnet wurden, können diese nicht mehr ohne weiteres angepasst werden. Zugleich müssen Stakeholder Entscheidungen zu einem Zeitpunkt treffen, an dem sie noch keine validen Aussagen treffen können. Korridore flexibilisieren die Definition und Erreichung von Zielgrößen. Zudem wird vermieden, dass bei bereits kleinen Abweichungen umfangreiche Analysen zu deren Ursachen durchgeführt werden, die keinen Mehrwert stiften.

  • Fokus auf Wertschöpfung statt auf Kosten

In den Aufgabenbereich des Controllings fällt unter anderem das Aufzeigen und Berichten von Kosten. Im Gegensatz dazu ist das Grundcredo agiler Arbeit die Orientierung am Kundennutzen. Im agilen Kontext liegt der Fokus insbesondere auf wertschöpfenden sowie prozessrelevanten Kennzahlen wie beispielsweise Wertgenerierung und Produktivität. In diesem Zusammenhang wird auch von „Purpose-Controlling“ gesprochen. Das muss sich wiederum in den Kennzahlen widerspiegeln. KPIs sollten entsprechend überprüft und bei Bedarf erweitert werden. Kennziffern können hierbei je nach Team und Ziel individuell festgelegt und an aktuelle Umstände angepasst werden.

Eine nachhaltig wirksame Einführung agiler Arbeitsmethoden ist jedoch kein Selbstläufer. Eine fehlende Unterstützung aus dem Top-Management, eine inkonsistente Implementierung agiler Prozesse sowie ein fehlendes Stakeholder-Management können zu einem Rückfall in alte Verhaltensmuster führen. Im nächsten Blogartikel werden wir aufzeigen, was die wesentlichen Faktoren für eine erfolgreiche Einführung agiler Methoden im Controlling sind.

Vielen Dank an die Co-Autorin Jessica Kolla.

Autor

Arlo M. Krämer

Expertise: Controlling, Reporting
Arlo M. Krämer ist Senior Manager und leitet das Controlling Team innerhalb von Future of Finance. Er fokussiert sich mit seinem Team auf Themen rund um Finance Process Optimization, Innovative Steering and Reporting sowie den Einsatz neuer Technologien im Controlling. Sein Fokus liegt primär auf der Finanzbranche. Seine Kunden berät er maßgeblich im CFO-Bereich zur Verbesserung von Prozessen durch den Einsatz innovativer Tools und Technologien, aber auch bei der strategischen Ausrichtung zur Umsetzung neuer Markttrends. Seine Lösungen reichen vom Einsatz von Reporting-Chatbots bis hin zur Entwicklung innovativer Lösungen in den Bereichen Blockchain und Künstliche Intelligenz (KI).

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