Digitale Services sind längst weit mehr als nur eine Ergänzung zum Fahrzeug. Für Automobilhersteller (OEMs) prägen sie das Kundenerlebnis, stärken die Markenbindung und schaffen Möglichkeiten für zusätzliche Umsätze über den gesamten Fahrzeuglebenszyklus hinweg.

Gleichzeitig sind viele Portfolios digitaler Services über Jahre hinweg schrittweise gewachsen. Neue kundenorientierte Funktionen wurden hinzugefügt, während Angebots- und Preislogik häufig unverändert blieben. Die Folge: Kunden erleben oft Komplexität statt eines klaren Nutzenversprechens.

Mehr digitale Services erhöhen nicht automatisch die Zahlungsbereitschaft

Die Herausforderung beschränkt sich nicht auf den Preis. Entscheidend ist vielmehr, wie Kunden einen Service wahrnehmen und einordnen: als erwartete Grundfunktion, als praktische Alltagshilfe oder als echten Premium-Mehrwert. Diese Wahrnehmung kann deutlich von der internen Sicht eines Herstellers abweichen, die häufig stärker durch Technologie, Entwicklungsaufwand oder Kosten geprägt ist.

Typische Kundenreaktionen machen diese Diskrepanz sichtbar. Digitale Funktionen werden als überteuert wahrgenommen, wenn ähnliche Angebote über andere Kanäle kostenlos verfügbar sind. Kunden reagieren kritisch, wenn sie für bereits im Fahrzeug verbaute Hardware erneut zahlen sollen, um Funktionen freizuschalten. Unübersichtliche Abonnements, fragmentierte Angebotsstrukturen und Services mit schwer erkennbarem Mehrwert erschweren die Akzeptanz zusätzlich.

Erfahrungen zeigen, dass viele Kunden den Nutzen digitaler Dienste entweder nicht klar erkennen oder vorhandene Angebote als zu teuer empfinden. Eine erfolgreiche Monetarisierung beginnt deshalb nicht primär mit der Preisgestaltung. Sie beginnt mit dem Verständnis des tatsächlichen Kundennutzens. Erst wenn wahrgenommener Mehrwert, Angebotsstruktur und Preislogik aufeinander abgestimmt sind, entsteht eine belastbare Grundlage für Zahlungsbereitschaft.

Die Rolle digitaler Services verändert sich im Portfolio

Digitale Services entwickeln sich im Laufe ihres Lebenszyklus weiter. Neue Funktionen werden zunächst oft als innovativ und differenzierend wahrgenommen. Mit zunehmender Verbreitung gewöhnen sich Kunden jedoch daran und Wettbewerber führen vergleichbare Angebote ein. Was einst besonders war, wird zunehmend zum Standard.

Gerade für Premiumhersteller ist diese Dynamik von großer Bedeutung. Eine starke Marke erhöht die Erwartungen der Kunden an die serienmäßigen digitalen Fähigkeiten eines Fahrzeugs. Auch wenn das Potenzial für eine eigenständige Bepreisung sinkt, kann ein Service weiterhin wertvoll sein. Er stärkt das Markenversprechen, erleichtert die Nutzung anderer Dienste oder steigert den Gesamtwert eines Servicepakets.

Deshalb sollten digitale Service-Portfolios regelmäßig aus Kundensicht überprüft werden. Die zentrale Frage lautet nicht nur, ob ein Service technisch aktuell ist, sondern welche Rolle er heute im Kundenerlebnis spielt.

Die „Wertpyramide für digitale Services“ schafft Transparenz

Angelehnt an die Logik der Bedürfnispyramide dient die Wertpyramide für digitale Services als Managementmodell für digitale Services. Sie unterteilt das Portfolio in vier Ebenen:

Digitale Services in dieser Kategorie bilden das Fundament. Kunden erwarten sie als selbstverständlichen Bestandteil eines modernen Fahrzeugs. Eine separate Bepreisung wird häufig nicht akzeptiert. Wichtiger sind hier Vertrauen, Zuverlässigkeit und Fairness.

Diese Services erleichtern tägliche Abläufe und erhöhen spürbar den Komfort bei der Fahrzeugnutzung. Zahlungsbereitschaft entsteht vor allem dann, wenn der Nutzen unmittelbar verständlich und regelmäßig erlebbar ist.

In diese Kategorie fallen digitale Services, die das Nutzererlebnis stärker beeinflussen. Sie schaffen greifbare Vorteile in den Bereichen Komfort, Personalisierung oder Performance und bieten daher häufig größeren Spielraum für eine Monetarisierung.

An der Spitze der Pyramide stehen exklusive, emotionale oder statusorientierte Angebote. Sie machen Innovationsführerschaft erlebbar und besitzen das größte Potenzial für eine eigenständige Vermarktung und Bepreisung.

Ergänzend bringt der Innovation Funnel eine Lebenszyklus-Perspektive ein. Neue digitale Services starten meist auf den oberen Ebenen der Pyramide und wandern mit zunehmender Marktdurchdringung nach unten. Differenzierungsmerkmale von heute können dadurch zu Komfortfunktionen des Alltags oder künftig sogar zu Basisanforderungen werden. Digitale Service-Portfolios müssen deshalb kontinuierlich überprüft und aktiv weiterentwickelt werden.

Wertorientierte Betrachtung digitaler Service-Portfolios durch die Wertpyramide für digitale Services

Servicepakete müssen einen klaren Kundenbedarf erfüllen

Aus der Wertpyramide ergibt sich eine einfache, aber wichtige Erkenntnis: Ein erfolgreiches Bundle ist nicht dadurch gekennzeichnet, dass möglichst viele Services darin enthalten sind. Entscheidend ist vielmehr, dass verschiedene Leistungen zu einem klaren und verständlichen Nutzenversprechen für den Kunden kombiniert werden.

Funktionale Notwendigkeiten bilden dabei eine verlässliche Grundlage. Digitale Services des Alltagskomforts, erlebnissteigernde Funktionen und differenzierende Premium-Services ergänzen das Angebot durch Mehrwerte, die Kunden leichter wahrnehmen und wertschätzen können. Das bedeutet zwar nicht automatisch, dass sich jede Basisfunktion für eine eigenständige Bepreisung eignet. Sie kann jedoch dazu beitragen, das Gesamtangebot vollständiger, glaubwürdiger und wertvoller erscheinen zu lassen.

OEMs sollten Servicepakete daher nicht entlang interner Produktstrukturen entwickeln und bepreisen. Stattdessen sollten sie sich an konkreten Kundenbedürfnissen orientieren. Kunden kaufen schließlich keine technische Liste von Funktionen, sondern gewünschte Ergebnisse, wie beispielsweise eine entspanntere Reise, mehr Sicherheit oder ein hochwertigeres Fahrerlebnis.

Je klarer dieses Nutzenversprechen kommuniziert wird, desto leichter fällt es Kunden, sowohl den Mehrwert als auch den Preis eines Angebots nachzuvollziehen. Das grundlegende Prinzip lautet:

Digitale Services, die kostenpflichtig angeboten werden, müssen einen klar erkennbaren Mehrwert vermitteln. Bundles sollten nicht nur einen Preisnachlass auf mehrere Einzelleistungen bieten, sondern den Kundennutzen insgesamt erhöhen.

Der Weg zu einem kundenzentrierten Portfolio

Ein pragmatischer Ansatz beginnt mit drei Schritten:

1. Digitale Services klassifizieren: Die einzelnen Services den vier Ebenen der Wertpyramide zuordnen und diese Einordnung anhand von Kundendaten validieren.

2. Kundenbedürfnisse identifizieren: Zusammenhängende Kundenanforderungen erkennen und daraus eine begrenzte Anzahl klarer und leicht verständlicher Bundles entwickeln.

3. Preise und Bundle-Logik regelmäßig überprüfen: Preisgestaltung und Angebotsstruktur kontinuierlich anhand von Zahlungsbereitschaft, Nutzungsverhalten und Kundenfeedback anpassen.

Fazit

Die erfolgreiche Monetarisierung digitaler Services ist weit mehr als eine Frage der Preisgestaltung. Sie beginnt mit einem Portfolio, das Kunden verstehen und dessen Nutzen sie nachvollziehen können. Die Wertpyramide für digitale Services bietet hierfür einen praxisnahen Ansatz, um historisch gewachsene digitale Service-Portfolios in konsistente, kundenorientierte und überzeugende Angebote zu überführen.

Sie möchten die Wertpyramide für digitale Services auf Ihr eigenes Portfolio anwenden? Das Team Connected Products & Services von Capgemini unterstützt Automobilhersteller und Anbieter digitaler Services aus weiteren Industrien dabei, dieses Framework praxisnah einzusetzen. Für weitere Informationen stehen Ihnen unsere Experten gerne zur Verfügung.

Besonderer Dank gilt den Co-Autoren Marvin Böhm und Lea Deuble.