Ratgeber-Artikel 1: Beamt*innen testen freiwillig ihre Software – Mit agilen Methoden zu mehr Nutzernähe

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Der Start unserer Ratgeberreihe „Agilität für die Transformation der öffentlichen Verwaltung“

„Agilität führte zu mehr Kommunikation zwischen den Nutzer*innen und dem Projektteam.“
Antonia Borkenhagen, Business Analyst bei der Capgemini Deutschland

Wie genau das funktioniert und vor allem wie mit der Anwendung agiler Methoden in der öffentlichen Verwaltung mehr Nutzernähe hergestellt werden kann – das erfahren Sie in diesem Beitrag anhand eines Projektbeispiels aus dem Schulbereich.

Viele kennen es: Projekte werden zwar umgesetzt, treffen aber häufig nicht die wesentlichen Anforderungen der Zielgruppe. Das liegt nicht daran, dass Nutzer*innen im klassischen Projektmanagement nicht miteinbezogen werden, sondern weil unter anderem ein unterschiedliches Anforderungsverständnis der involvierten Parteien vorliegt. Bei klassischem Projektvorgehen wird dies allerdings oft sehr spät erkannt und kann nur mit hohem Aufwand und Kosten angepasst werden. Agile Vorgehensweisen setzen bei dieser Schwäche an, da sie im Wesentlichen darauf abzielen, den sogenannten „Graben“ zwischen Entwicklung und Nutzer*innen nicht nur zu überbrücken, sondern gänzlich aufzulösen.

Die Einbindung von Nutzer*innen macht Schule

Um Nutzer*innen von Anfang an mit einzubinden, wurde in einem von Capgemini unterstützten Projekt zur Entwicklung einer IT-Lösung für rund 13.000 Schulleiter*innen, Sekretär*innen und Lehrer*innen, eine Testgruppe aus zukünftigen Anwender*innen gebildet. Diese Gruppe hat ab dem ersten Sprint die IT-Lösung getestet und so ihre Vorstellungen und Wünsche in das Projekt eingebracht. Dadurch konnte das Feedback der künftigen Nutzer*innen direkt in die Iterationen des Entwicklungsteams miteinfließen. Bei der Zusammenstellung der Testgruppe wurde darauf geachtet, aus jedem Schultyp und jedem Bereich Testanwender*innen zu beteiligen.

Dieser Ansatz hat sich nach zwei Jahren und mehreren Releases als sehr erfolgreich und nachhaltig erwiesen. Bis heute testen etwa 15 Personen nach jedem Sprint freiwillig die Software und geben Feedback. Richtig gelesen: Freiwillig. Das Geheimnis liegt zum einen in einer hohen intrinsischen Motivation der Testgruppe und zum anderen in einem hohen Maß an Wertschätzung, welches den Tester*innen entgegengebracht wird. Dies geschieht über regelmäßig stattfindende Treffen in der Behörde sowie die Einrichtung eines Ansprechpartners, der der Testgruppe bei Problemen und Schwierigkeiten sowie bei der Durchführung der Testfälle jederzeit zur Verfügung steht. Dieser sammelt als zentrale Anlaufstelle nach jedem Sprint die Fehler, Wünsche und Verbesserungsvorschläge der Testgruppe ein, bereitet diese auf und leitet sie an das Anforderungsmanagement des Projektteams weiter. Wichtig ist hierbei, dass wirklich alle Wünsche mitgenommen und beachtet werden. Das Projektteam priorisiert diese dann anhand ihrer Nennung und der Bedürfnisse der Fachabteilungen nach Muss-, Soll- und Kann-Anforderungen. So können nach jedem Sprint bereits Wünsche umgesetzt werden, was die Testgruppe zusätzlich motiviert. Entsprechend des Wissens der Testgruppe im Umgang mit der Software waren die Testfälle zu Beginn einfach gehalten, wurden mit Fortführung des Projektes jedoch immer komplexer.

Der richtige Mix

Besonders kritisch für den Erfolg des Projektes war es, die „richtigen“ Tester*innen zu finden. Diese mussten zum einen bereit sein, über einen langen Zeitraum ein hohes Maß an Aufwand in das Projekt zu stecken und zum anderen das richtige „Mindset“ haben. Sprich: sie sollten dem Projekt wohlgesonnen sein, konstruktiv Feedback geben und genau arbeiten. Die Etablierung einer effektiven Fehlerdokumentation war für die Effizienz des Vorgehens ein weiterer wesentlicher Faktor, da nur so Fehler in der Software überhaupt nachvollzogen und verbessert werden können.

Offene Kommunikation ist das A und O

Um das für die öffentliche Verwaltung zunächst sehr untypische Vorgehen zu etablieren, wurde ein großer Fokus auf Transparenz in der Kommunikation gelegt. Eine frühzeitige und offene Kommunikation auf Foren und Fachtagungen durch die Projektleitung war das A und O. Das Projekt, seine grundlegenden Funktionalitäten, der Zeitplan und die stufenweise Umsetzung wurden dabei offen dargelegt sowie Feedback mitgenommen. Dadurch kannten die zukünftigen Anwender*innen das Projektvorgehen sowie die grobe zeitliche Schiene und hatten durch die gezielte Einbeziehung auch eine höhere Toleranz gegenüber möglichen Fehlern in der Anfangsphase.

Auf einen Blick – Was sind die Erfolgsfaktoren?

  • Von Anfang an involvierte Nutzer*innen über die Bildung einer Testgruppe
  • Die frühzeitige und transparente Kommunikation des Projektverlaufs
  • Eine motivierte, dem Projekt wohlgesonnene und präzise arbeitende Testgruppe, die die Anwendung kritisch überprüft und konstruktiv Feedback gibt
  • Die Diversität der Testgruppe, um Feedback zu einer Breite an unterschiedlichen Anforderungen zu generieren
  • Die angemessene Wertschätzung der Tester*innen

Unser Fazit

Das agile Vorgehen kann helfen, nutzerorientierte Lösungen zu entwickeln. Die so entstehende Lösung entwickelt sich zwar erst mit der Zeit und steht nicht wie im klassischen Projektmanagement schon im Vorfeld fest, führt langfristig aber zu Fachverfahren, die gerne und häufig genutzt werden.

Dieser Artikel ist Teil unserer Ratgeber-Reihe zu Agilität für die Transformation der öffentlichen Verwaltung. Weitere Artikel der Serie sowie Informationen rund um das Thema Agilität in der öffentlichen Verwaltung finden Sie hier.

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