Einsparungen realisieren, Wachstumspotenziale nutzen: Optimierung von Digital Service-Portfolios

Es ist an der Zeit, das angebotene Digital Service Portfolio kritisch zu hinterfragen und konsequente, zur Strategie passende Entscheidungen für nachhaltige Profitabilität zu treffen.

Digitale Services sind längst mehr als nur Erweiterungen klassischer Produkte – sie sind zu einem wichtigen Wachstumstreiber für Unternehmen geworden. Was einst mit ersten Pilotprojekten begann, hat sich rasant entwickelt: Aus MVPs wurden marktreife Angebote, aus einzelnen Diensten ganze Portfolios. Das Resultat ist eine Dynamik, die kaum ein Unternehmen unberührt lässt. Mit steigenden Reifegraden von Digital Service-Organisationen kommen neue Herausforderungen zum Vorschein.

Unstrukturierte Skalierung

Beim Übergang von der Exploration zur Skalierung hat sich in vielen Organisationen ein Muster herauskristallisiert: Portfolios sind häufig unstrukturiert aus einzelnen isolierten Diensten zusammengewachsen. Häufig wurden einzelne Services weiter unabhängig voneinander entwickelt. Es fehlt an integrativen Ansätzen.

Zur Veranschaulichung gehen wir in diesem Blog auf drei Reifegrad-Dimensionen näher ein: Die Rentabilität von Portfolios, ihre technische Architektur und die Bereitschaft von Organisationen.

Ungenutzte Potenziale in Monetarisierung und technischer Architektur

In der Praxis ergeben sich durch unstrukturiertes Wachstum häufig unrentable Portfolios. Das Potenzial der Monetarisierung von digitalen Services wird selten vollends genutzt – etwa da eine Monetarisierungslogik, die am Kundenbedarf ausgerichtete Bundles unterschiedlicher Services hervorbringt, fehlt. Nachhaltig profitable Einnahmequellen bleiben damit unerreicht.

Darüber hinaus sind häufig siloartig angewachsene technische Strukturen auffindbar. Anstelle von konsistenter Integration, wie sie mit gemeinsamen technischen Enablern und verpflichtender Schnittstellennutzung möglich wäre, kommen Fragmentierung und technologische Ineffizienzen zum Vorschein. Folglich bleiben Synergie- und damit Einsparpotenziale für Unternehmen ungenutzt, da redundante Strukturen vom Design über die Entwicklung bis hin zum Betrieb zu Mehrkosten führen. Dies ist insbesondere deshalb überraschend, da professionelle Entwickler:innen trotz der immer weiter verbreiteten Nutzung von Künstlicher Intelligenz nach wie vor zu den teuersten Jobfamilien am Markt gehören.

Fehlende organisationale Bereitschaft: Der blinde Fleck im Portfolio-Management

Die fehlende Integration wird auch im Portfolio Management sichtbar: Digitale Services werden häufig ohne regelmäßige Reflexion auch dann weiterbetrieben, wenn ihr Kosten-Nutzen-Verhältnis inzwischen ungünstig ausfällt, sie de facto unprofitabel sind. Obwohl initiale Umsatzpläne nicht vollständig erfüllt werden oder Business Cases trotz Weiterentwicklung des zugrundeliegenden physischen Produkts unverändert gelten, bleiben unternehmerisch notwendige Sunset-Entscheidungen vermehrt aus. Eine fortlaufende Überprüfung der langfristigen wirtschaftlichen Rentabilität, die konsequente Portfolio-Entscheidungen bedarf, ist selten mit einem Blick auf das gesamte Portfolio verknüpft. Durch permanent steigenden Kostendruck entstehen Handlungsbedarfe.

Für treffende Entscheidungen benötigen Unternehmen zunächst Transparenz über ihr Portfolio: Ist ein digitaler Service notwendig, um wettbewerbsfähig zu bleiben? Wie performt dieser Dienst heute, welchen Trend weist er auf? Sind Nutzer:innen mit der Leistung zufrieden?

Als Folge des unstrukturierten Wachstums werden notwendige Daten jedoch unterschiedlich (oder gar nicht) erhoben und genutzt. Datenbasierte Erkenntnisse für die Steuerung des Portfolios bleiben dadurch aus. Dabei sind mittlerweile gar automatische Echtzeit-Empfehlungen auf der Basis von Künstlicher Intelligenz denkbar, bei denen beispielsweise eigens kreierte Agenten permanent den Wettbewerb beobachten und marktrelevante Empfehlungen aussprechen können.

Der Weg zur kritischen Reflexion

Integriertes Portfolio Management bietet das Potenzial, mithilfe von übergreifenden Logiken – unter anderem für die Zusammenarbeit und Incentivierung über agile Teamgrenzen hinweg – Einsparungen vorzunehmen und die Profitabilität zu steigern. Frei gewordene Ressourcen können in der Folge so allokiert werden, dass sie am zum Zeitpunkt wichtigsten Feature arbeiten. Durch transparente Informationsgrundlagen entsteht die Möglichkeit, von Hypothesen-getriebenen zu datenbasierten Entscheidungen zu kommen. Damit wird eine aktive Steuerung des Digital Service-Portfolios ermöglicht.

Mit der verbindlichen Umsetzung regelmäßiger Portfolio-Reviews kommen Unternehmen einer produktzentrierten Digital Native-Organisation näher. Die folgenden Anhaltspunkte können bei einer kritischen Betrachtung des derzeitigen Angebots unterstützen:

1. Analyse: Wie performen die digitalen Services in Bezug auf Einnahmen, Kundenzufriedenheit und wettbewerbsdifferenzierendem Faktor? Wie hoch ist der technische Effizienzgrad?
2. Optimierungspotenziale: Wo können Services konsolidiert, wo Synergien gehoben werden? Welche digitalen Services werden kurzfristig abgeschaltet? Welche technischen Schulden lassen sich schnell abbauen? Gibt es bislang ungenutzte Monetarisierungspotenziale?
3. Fokussierung: Was sind die Kernkompetenzen der Organisation, was erwarten Kund:innen? Wo können frei gewordene Ressourcen bestmöglich genutzt werden? Welche Initiativen versprechen eine höhere Effizienz, wie können sie neben der laufenden Weiterentwicklung von Diensten priorisiert werden?
4. Kontinuierliche Überprüfung: Wie kann die Performance des Portfolios regelmäßig überprüft werden? Wie kann die Flexibilität des Portfolios erhöht werden?

Falls notwendig, sollten Korrekturentscheidungen für Digital Service-Portfolios so früh wie möglich getroffen werden, um unprofitables Wachstum und fragmentierte Strukturen schnellstmöglich zu stoppen.

Den Moment nutzen

Schlanke Portfolios schaffen die Möglichkeit, der Marktdynamik schneller zu folgen. Unternehmen, denen in der aktuellen wirtschaftlichen Phase eine integrative Steuerung des Portfolios gelingt, setzen Ressourcen frei, schaffen finanzielle Spielräume und gewinnen gleichzeitig an Innovationskraft. Wer sein Portfolio kritisch hinterfragt und mit Bedacht neu ausrichtet, ermöglicht, das volle Umsatzpotenzial auszuschöpfen.

Capgemini Invent begleitet Organisationen dabei, aus gewachsenen Digital Service-Landschaften nachhaltig tragfähige Portfolios zu formen. Wenn Sie mit Ihrer Organisation den nächsten Reifegrad schneller erreichen möchten, wenden Sie sich gerne an unsere Experten, um das volle Potenzial zu entfalten.