Jak przekonać klienta do tego, żeby to z Twoją firmą podpisał kontrakt? Trzeba mieć coś do zaoferowania, co wyróżnia Cię na tle innych. Każda firma zajmująca się konsultingiem, technologiami informatycznymi, outsourcingiem oferuje podobny zakres świadczonych usług. Czym więc Capgemini wyróżnia się na tle konkurencji?

W 2022 roku firma Capgemini została wybrana liderem w rankingu Everest PEAK Matrix® for Finance and Accounting Outsourcing (FAO) Service Providers 2021, dzięki nowemu rozwiązaniu jakim jest Frictionless Finance. Jest to 8 rok z rzędu, w którym nasza firma plasuje się na pierwszym miejscu w tym zestawieniu. Są to realne wyniki, które zapewniają nam wysoką pozycje na rynku, a tym samym zachęcają klientów do współpracy z nami.

Tak samo od strony pracownika Capgemini, mogę powiedzieć, że praca w firmie i zespole, który przyczynia się do tych wyników, jest niezmiernie satysfakcjonująca. Pamiętajmy o tym, że to ludzie z całego świata, pracujący w tej firmie wpływają na jej sukces. Dzięki temu, że Capgemini ciągle powiększa swoje portfolio, wdrażając nowe technologie i rozwiązania, my jako pracownicy mamy ciągłą możliwość rozwoju i nauki. W IFAO nigdy nie stoimy w miejscu. Zawsze jest coś czego możemy się dowiedzieć, czy dziedzina, w której możemy się rozwinąć. Świat się zmienia, każdy jego aspekt ulega cyfrowej transformacji, co chwilę powstają nowe rozwiązania, technologie za którymi trzeba nadążyć, które trzeba wdrażać, aby być na bieżąco, a nawet krok do przodu.

Na wstępie chciałabym powiedzieć po krótce czym jest wspomniane wcześniej rozwiązanie Frictionless Finance i jak wpisuje się w nasze codzienne życie w konsultingu. Frictionless Finance wykorzystuje Digital Global Enterprise Model (D-GEM) firmy Capgemini – platformę transformacji biznesowej opartą na sztucznej inteligencji, która usprawnia procesy w celu zwiększenia wydajności, skrócenia czasu wprowadzania na rynek i polepszenia doświadczeń klienta. Jest to koncepcyjne podejście umożliwiające płynny i bezproblemowy przepływ informacji i współpracę między pracownikami, działami, dostawcami czy klientami. Celem jest zniwelowanie wszelkich tarć występujących między korelującymi ze sobą procesami oraz wewnątrz nich.

Obecnie zaangażowana jestem w projekt dla międzynarodowej firmy zajmującej się przewozem przesyłek i logistyką. Jest to jeden z największych projektów w portfolio Capgemini. Część projektu, w której uczestniczę skupia się na tranzycji procesów ze strumienia O2C (ang. order to cash). Tranzycja to nic innego jak proces migracji i przenoszenia wiedzy, systemów oraz działań operacyjnych od klienta. Brzmi prosto, prawda? Klient przekazuje procesy, nasz zespół się szkoli i wszystko zrobione. Nic bardziej mylnego. Pamiętajmy o tym, że świadczymy usługi konsultingowe dla klientów w myśli rozwiązania Frictionless Finance. Co to dla nas oznacza? To, że praktycznie nigdy nie jest to po prostu migracja procesów. Każdy z procesów jest dogłębnie analizowany przez zespół ds. transformacji, w którego skład wchodzą eksperci w swojej dziedzinie, a następnie weryfikowane jest czy dla tych procesów możliwe jest zwiększenie ich efektywności – czy to przez wykorzystanie nowych technologii wdrażanych dla klienta, czy ustandaryzowanie procesów, które aktualnie wykonywane są w inny sposób w rożnych krajach, lub przez wykrycie w procesach kroków, które można wyeliminować? Każda potencjalna zmiana zidentyfikowana podczas takiej analizy jest uzgadniana z klientem i, o ile nie stoją na przeszkodzie żadne wymogi prawne czy regulacje, zostaje ona wdrażana w życie. Zależy nam na tym, aby udoskonalić to, co może zostać udoskonalone, aby zwiększyć wydajność i produktywność, zwiększyć elastyczność oraz odporność na zakłócenia oraz aby przygotować klienta na przyszły rozwój i wprowadzanie innowacji, które są nieuniknione ze względu na coraz to szybszy rozwój technologii cyfrowych.

Każdy z przejmowanych procesów musi również zostać udokumentowany. Tworzone są globalne procedury, dokumentacja systemowa, instrukcje pracy i wiele, wiele innych. Przeprowadzane są też treningi i szkolenia dla zespołów delivery, których codziennością będzie przeprowadzanie procesów przejętych od klienta. Osoby specjalizujące się w systemach są szkolone z poruszania się po aplikacjach i z ich użytkowania, a stworzona dokumentacja służy zespołowi jako swojego rodzaju podręczniki wiedzy o procesach i o tym, jak krok po kroku je wykonywać.

Oprócz akcji opisanych powyżej, na cały projekt składa się jeszcze wiele innych aktywności – od planowania całego projektu, tego jak będzie przebiegał i w jakich ramach czasowych, przez implementację potrzebnych systemów i aplikacji przez zespół IT, stabilizację procesów, aż po wdrożenie ich w codzienność nowego zespołu Capgemini. A to i tak nie wszystko.

Co więcej, każdy projekt jest inny. Choćby ze względu na specyfikę klienta oraz ze względu na to, czego projekt sam w sobie dotyczy. Może to być projekt dotyczący wspomnianego przeniesienia procesów do Capgemini, może dotyczyć tworzenia u klienta tak zwanego SSC (Shared Service Center) i przenoszenia tam globalnych procesów czy też wprowadzenia nowego systemu, technologii dla klienta.

Różnorodność projektów oraz ich złożoność sprawia, że nasza praca nigdy nie jest monotonna, a co więcej – daje pracownikom coś, co mało która posada może zaoferować, a więc wielotorowy rozwój. Zaczynałam swoją przygodę w Capgemini jako pracownik Service Desku dla streamu P2P (ang. procure to pay). Moja codzienna praca polegała na rozwiązywaniu problemów i odpowiadaniu na zapytania klienta czy dostawców. Po jakimś czasie poczułam, że aby móc dalej się rozwijać potrzebuję kolejnych wyzwań, czegoś nowego, ale sama nie do końca wiedziałam, co tak na prawdę miało by to być. Wtedy usłyszałam o IFAO Consulting. Przeszłam wewnętrzny etap rekrutacji i rozpoczęłam swoją dalszą drogę właśnie w tym zespole. Od tego czasu pracowałam już w kilku projektach, w każdym ucząc się czegoś nowego i pokonując nowe wyzwania. W dodatku moja dalsza ścieżka wcale nie jest określona. Czy będę za jakiś czas ekspertem w zakresie SAP-a, czy może będę prowadzić szkolenia dla pracowników, a może będę miała swój zespół, będę prowadzić projekty albo zostanę członkiem zespołu sprzedażowego i moją codziennością będzie przygotowywanie ofert dla klientów? Wszystko zależy tylko ode mnie i od tego, w którym kierunku będę chciała pójść. Na ten moment próbuję wszystkiego, poszerzając swoją wiedzę i umiejętności i szukając swojego przeznaczenia.

Mogę więc śmiało powiedzieć, że zespół IFAO Consulting jest najlepszą ścieżką kariery dla każdego, kto widzi swoją przyszłość w konsultingu, ale też dla każdego, kto nie wie jeszcze w którym kierunku chciałby poprowadzić swoją. Oprócz doświadczenia zdobywanego każdego dnia, Capgemini daje wiele możliwości rozwoju na przykład przez gamę oferowanych szkoleń, które pozwolą na zdobycie kompetencji właściwych do rozpoczęcia którejkolwiek z wymarzonych dróg.

Co ciekawe, nasza firma oferuje również autorski program Fast Track to Consulting przeznaczony dla absolwentów i osób obecnie pracujących. Jest to 12-miesięczny program, podczas którego uczestnicy biorą udzial w interakcjach biznesowych z klientami oraz dołączają do różnych trwających projektów, co umożliwia im zobaczenie, jak praca w konsultingu wygląda „za kulisami”.

Jeżeli chcesz mieć możliwość przebierania w ofercie różnych ścieżek kariery, zdobywać doświadczenie czerpiąc wiedzę od ekspertów, pracowania w firmie, która jest liderem na rynku w swojej kategorii świadczonych usług i być na bieżąco z cyfrową transformacją, której poddaje się cały świat, a co więcej być specjalistą w tej dziedzinie to… gorąco zachęcam Cię do dołączenia do nas abyśmy mogli wspólnie kształtować przyszłość naszą i naszej firmy.

Platforma Kompas NGO to narzędzie, które usprawni proces nawiązywania współpracy między NGO a biznesem i otworzy wielu organizacjom ścieżkę do podejmowania rozmów oraz nawiązywania kontaktu z firmami.

Capgemini to firma z tradycjami, która od lat angażuje się w działania społecznie odpowiedzialne oraz realizuje wolontariat pracowniczy. Tym razem Capgemini występuje w roli Partnera Głównego Platformy Kompas NGO, narzędzia które ułatwi nawiązywanie kontaktu i podejmowanie współpracy między NGO a biznesem.

Fundacja Pro NGO realizuje szereg działań, które mają przygotować organizacje pozarządowe do podejmowania nowych wyzwań i realizacji partnerskich działań z firmami. Prowadzi szkolenia, warsztaty, realizuje spotkania z ekspertami, tworzy materiały edukacyjne, wydała również poradnik dla NGO – wszystko po to, aby organizacje zdobyły wiedzę, mogły czerpać inspiracje od praktyków z biznesu oraz zaczęły poszukiwać nowych możliwości i perspektyw rozwoju. Sama wiedza to jednak nie wszystko, dlatego powstał pomysł stworzenia portalu, który usprawni proces inicjacji kontaktu, budowania relacji międzysektorowych oraz, co najważniejsze, ułatwi podejmowanie współpracy. Firma technologiczna, jaką jest Capgemini, dostrzegła potencjał i możliwości, jakie stworzy platforma jego użytkownikom i postanowiła stać się częścią tego projektu.

Ostatnie dwa lata pokazały, jak ważną funkcję w społeczeństwie pełnią organizacje pozarządowe, ich bezinteresowna pomoc w czasach pandemii, a teraz również w obliczu konfliktu na Ukrainie, są tego najlepszym dowodem. Jednym ze sposobów wsparcia ich rozwoju jest stworzenie przestrzeni do wymiany informacji, zgłębiania wiedzy i poszukiwania partnerów do współpracy – taką rolę spełniać będzie Platforma Kompas NGO. Dzięki udzielonemu wsparciu, jest to możliwe, ponieważ zostanie stworzone miejsce, które będzie odpowiadać na wszystkie potrzeby NGO’sów od zdobywania wiedzy, wymianę informacji, przez prezentację swojej organizacji i projektów, po nawiązywanie kontaktów i budowanie relacji.

„Kiedy Fundacja przedstawiała idee platformy, uznaliśmy, że może być to bardzo efektywne narzędzie, które jest potrzebne obu stronom –  biznesowi m.in. przy realizacji strategii CSR, w tym programów społecznych, celem wyszukania organizacji adresujących interesujące nas zagadnienia, a także NGO, aby ich pomysły na działania dotarły do jak największej liczby potencjalnych partnerów. Efektem końcowym tego typu rozwiązania jest realizacja wspólnych projektów przy wzajemnym wsparciu, co pozwala na dotarcie do jak największej liczby beneficjentów. Platforma ma za zadanie nie tylko łączyć, ale i edukować co też jest jednym z ważnych aspektów, który Fundacja Pro NGO już zaczęła realizować. Cieszymy się, że możemy stać się częścią projektu Kompas NGO, platformy, która stworzy nowe możliwości współpracy pomiędzy NGO a biznesem, co z pewnością zaowocuje zwiększeniem ilości realizowanych projektów społecznych.” – mówi Hanna Bednorz, CSR & Communication Lead, Capgemini Polska

Platforma dostarcza także wiele korzyści dla firm, przede wszystkim usprawni proces poszukiwania projektów, które odpowiadają ich potrzebom i są spójne z ich wartościami, zachęci firmy do podejmowania rozmów z NGO’sami rozwijając międzysektorowe współprace, oparte na realizacji wspólnych celów i osiąganie korzyści, które realnie przełożą się na pomoc beneficjentom. Kolejną wartością dla firmy jest możliwość rozwoju wolontariatu pracowniczego i realizacja nowych, ciekawych projektów społecznych.

Współpraca z Capgemini pozwoli rozpocząć realizację tego projektu i spowoduje, że organizacje pozarządowe zrobią kolejny milowy krok ku rozwojowi i profesjonalizacji.

Więcej informacji o projekcie: https://kompasngo.pl/

Zapraszamy do lektury artykułu Iwony Drążkiewicz, IT PMaaS Lead & Project Manager, w IFAO Consulting, GBS w Capgemini Polska

IT Project Management as a Service (IT PMaaS) jest to usługa oferująca „zwinne” podejście do zarządzania projektami, która umożliwia klientom zatrudnianie managerów doświadczonych właśnie w tym zakresie. Odgrywa ona kluczową rolę w optymalizacji prowadzenia projektów, może także wpłynąć na poprawę wyników biznesowych oraz umożliwić firmie wykorzystanie nowych możliwości. Konkurowanie na niestabilnych rynkach, nadążanie za szybkimi innowacjami technologicznymi i spełnianie stale zmieniających się oczekiwań – wszystko to wymaga nowej formy „zwinności biznesowej”, do której właśnie dąży IT PMaaS. Wraz z naszym zespołem ekspertów wykorzystujemy wiedzę i doświadczenie w zakresie transformacji procesów i tworzymy „najlepszy w swojej klasie” serwis oferowany klientom Capgemini.

Czym jest IT PMaaS?

Wprowadziliśmy IT PMaaS, aby pomóc firmom uzyskać pewność dostawy usług. Podejście oparte na usłudze IT PMaaS można określić jako nowy sposób zarządzania projektami. Jest to bowiem model, w którym Capgemini świadczy usługi obejmujące niemal wszystkie aspekty zarządzania projektem, w tym rekrutację Project Managerów, wdrażanie i szkolenia zespołów w celu zwiększenia efektywności świadczenia usług klienta przy jednoczesnej poprawie wydajności realizacji projektów.

W tym czasie klient może się skupić na innych aspektach pracy, mając zapewnione usługi doświadczonych Project Managerów z całego świata, którzy wykonywanie swoich obowiązków mogą rozpocząć już pierwszego dnia pracy u klienta.

Korzyści IT PMaaS:

• Wykorzystanie w projektach specjalistów, czyli IT Project Managerów, którzy mają bogate doświadczenie i wiedzę z zakresu IT;
• Skalowalność i elastyczność liczby specjalistów w oparciu o potrzeby projektu poprzez elastyczne zasoby;
• Możliwość wykorzystania zasobów w wielu programach w celu dostarczenia jak najlepszej jakości usług;
• Zrozumienie metodyki oraz narzędzi zarządzania projektami (Wrike, Smartsheets, Monday.com, Jira);
• Szybkie rozpoczęcie projektu z ustandaryzowanymi procesami i metodologiami, które można wdrożyć i monitorować od pierwszego dnia pracy.

Zakres IT PMaaS

Podstawowym zadaniem IT PMaaS jest optymalizacja metod i sposobów pracy, które są wykorzystywane do zarządzania projektami. Niespójności w zarządzaniu projektami utrudniają ocenę postępów i wyników. Tworzą luki informacyjne, co utrudnia lub uniemożliwia uzyskanie jasnego obrazu sytuacji. IT PMaaS standaryzuje wszystkie procesy związane z projektem i kieruje tworzeniem wspólnych metodologii oraz technik. Definiuje i wdraża odpowiednie standardy pracy i strukturę raportowania, wraz z metodologią zaprojektowaną w celu maksymalizacji szans na zakończenie projektów w terminie, zakresie i budżecie.

Narzędzia IT PMaaS

IT PMaaS zapewnia stały dostęp do narzędzi, które są wykorzystywane do zarządzania działaniami projektowymi. Większość programów w dzisiejszych czasach preferuje rozwiązania oparte na chmurze, do których można uzyskać dostęp w dowolnym miejscu i czasie, korzystając z dowolnego urządzenia. Takie systemy zarządzania projektami centralizują dane i zapewniają kompleksowy wgląd w czasie rzeczywistym do tego, co dzieje się z projektami, wyostrzając obraz kondycji projektów. Konsolidują również informacje o dostępności zasobów, o współzależnościach oraz o zagrożeniach i problemach. Wszystkie te dane można wykorzystać za pomocą zaawansowanej analizy danych, aby przyspieszyć i usprawnić podejmowanie decyzji. Posiadanie niezawodnych narzędzi informatycznych jest szczególnie ważne, aby zaspokoić potrzeby i wymagania pracowników, którzy oczekują najnowocześniejszych platform cyfrowych z możliwościami współpracy.

Zarządzanie projektami stale ewoluuje. Postępy w technologii, procesach oznaczają, że projekty stają się coraz większe i bardziej złożone, a nadążanie za najnowszymi podejściami i technikami jest trudnym zadaniem. W czasach tak szybkich zmian odpowiedzią jest bardziej elastyczne podejście, jak na przykład korzystanie z usługi IT PMaaS, które pozwala klientom na zmianę sposobu funkcjonowania w celu osiągnięcia najbardziej pomyślnych wyników.

Z radością informujemy, że Capgemini Polska kontynuuje swoje członkostwo w ABSL w 2022 roku. 

Związek Liderów Sektora Usług Biznesowych (ABSL) zrzesza ponad 200 firm, których centra znajdują się w Polsce, będąc jednocześnie reprezentantem sektora nowoczesnych usług dla biznesu w naszym kraju. Członkostwo w tej organizacji sprawia, że Capgemini Polska bierze udział w kształtowaniu rozwoju branży, a także zyskuje dostęp do badań i raportów oraz innych publikacji opracowywanych przez ekspertów. Każdego roku ABSL organizuje ponad 100 wydarzeń z myślą o firmach członkowskich, dając im pole do wymiany doświadczeń.

ABSL to wyjątkowa platforma wymiany wiedzy i najlepszych praktyk. Warsztaty, webinaria, dedykowane kluby ABSL (HR, IT, BFSI) oraz lokalne społeczności praktyków skupionych wokół tematów takich jak automatyzacja, transformacja, rozwój talentów czy employer branding – to przykład niektórych projektów i inicjatyw dedykowanych członkom ABSL. – czytamy na stronie ABSL.

więcej informacji: absl.pl

Magazyn Forbes przedstawił wyniki rankingu Najlepszych Polskich Pracodawców – Forbes Poland’s Best Employers 2022.

Capgemini Polska otrzymuje to wyróżnienie po raz drugi z rzędu – w tym roku możemy pochwalić się 7 miejscem w kategorii „doradztwo”.

Podstawą do ogłoszenia 300 najlepszych pracodawców było badanie przeprowadzone wśród pracowników 1800 firm zatrudniających na terenie Polski, co najmniej 250 osób. Jak podkreślają organizatorzy ranking miał sprawdzić na ile firmy rozumieją potrzeby pracowników w nowej, postpandemicznej rzeczywistości.

Z pełnym zestawieniem można zapoznać się na stronie Forbes.pl – ranking został zaprezentowany także w ujęciu branżowym, gdzie Capgemini Polska uplasowało się na wspomnianym 7 miejscu w kategorii „doradztwo”. Wyniki tego badania mogą być wskazówką dla tych, którzy poszukują dobrego pracodawcy kierując się swoim wykształceniem, zainteresowaniami, czy dotychczasowym doświadczeniem zawodowym.

Wyniki raningu zostały omówione w czasie Kongresu Odpowiedzialnego Pracodawcy, gdzie reprezentowała nas Irmina Rek-Izdebska, Human Resources Director, Market Segment Polska w Capgemini Polska, która komentuje: To wyróżnienie jest dla nas nie tylko powodem do dumy, ale też niemałą satysfakcją – w końcu zostaliśmy docenieni przez najbardziej surowe jury, jakim są pracownicy. Udało nam się udowodnić, że będąc dużą organizacją zatrudniającą ponad 11 tysięcy osób, można zapewniać swoim pracownikom nie tylko bezpieczne i rozwojowe miejsca pracy, ale także lepszą równowagę pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym, a także większą swobodę działania.

Wprowadzenie do serii artykułów na temat Data Science Consulting.

Dominik Deja – Data Science Manager, Capgemini Invent

Od czasu do czasu ktoś pyta mnie, czym się zajmuję. Zwykle odpowiadam, że pracuję jako konsultant data science. Dla osób, które nigdy jeszcze nie słyszały o tym, że „data scientist to najseksowniejszy zawód XXI wieku”, taka odpowiedź może być zbyt enigmatyczna. W związku z tym w krótkiej serii artykułów (którą rozpoczyna ten wpis) spróbuję wyjaśnić, na czym polega praca konsultanta data science. Chciałbym, aby moje wpisy były interesujące zarówno dla osób, które chcą lepiej zrozumieć, czym jest data science i czym zajmują się konsultanci data science, jak i dla tych, którzy rozważają rozwój swojej kariery w tym kierunku i chcą lepiej przygotować się na wyzwania związane z tym zawodem.

Data science consulting przedstawiać będziemy (użyłem liczby mnogiej, gdyż do pisania zaprosiłem też resztę zespołu) zgodnie z naszym punktem widzenia. Warto przy tym zaznaczyć, że żadna z przedstawionych definicji nie pretenduje do bycia jedyną słuszną. Wychodzę z założenia, że w tym temacie nie ma sensu narzucać nikomu własnego punktu widzenia. Wprost przeciwnie, dostrzegam wielką wartość w dzieleniu się swoimi doświadczeniami, z których mogą czerpać również inne osoby, po to by szybciej się rozwijać. Mam nadzieję, że okaże się to przydatne.

Zacznijmy więc od zdefiniowania data science (do data science consulting wrócimy później):

Data science (polskie tłumaczenia to: nauka o danych lub danologia) to interdyscyplinarna dziedzina obejmująca opracowywanie, rozwijanie i zastosowanie naukowych metod, procesów, algorytmów i systemów ukierunkowanych na takie wykorzystanie danych, by umożliwić zautomatyzowane, oparte na danych generowanie wniosków i podejmowanie decyzji.

Przetestujmy tę definicję na przykładach:

• Alicja pracuje na ważących 3GB arkuszach kalkulacyjnych, opracowuje tabele przestawne, wykorzystuje zaawansowane zagnieżdżenia funkcji, przetwarza, formatuje i dostosowuje dane – czy zajmuje się data science? Prawdopodobnie nie, ponieważ jej praca jest w znacznym stopniu ręczna i zazwyczaj słabo powtarzalna lub wręcz niemożliwa do odtworzenia.
• A Bartosz, który stworzył solver oparty na Excelu do optymalizacji produkcji łyżek w fabryce, w której pracuje? Cóż, ponieważ Bartosz stworzył narzędzie umożliwiające podejmowanie zautomatyzowanych, opartych na danych decyzji – tak, można uznać, że Bartosz zajmuje się data science. Wciąż w dość prosty, a może nawet i toporny sposób, ponieważ trudno jest utrzymać funkcjonalność narzędzi opartych na arkuszach kalkulacyjnych, ale mimo to jego praca wpisuje się w data science.
• Celina przygotowuje dla swojego szefa starannie dopracowane tablice wskaźników. Czy jej praca obejmuje data science? Zależy, kogo spytamy. Czy ta praca umożliwia zautomatyzowane, oparte na danych decyzje i wnioski? W pewnym stopniu tak, więc to zajęcie można nazwać data science, choć niektórzy, nieco bardziej ortodoksyjni specjaliści data science mogą zaprotestować.
• Damian przygotowuje model regresji liniowej oparty na 15 przykładach. Tu zdecydowanie mamy do czynienia z data science – zbiór danych może być niewielki, wykorzystuje jednak algorytm pozwalający na podejmowanie decyzji opartych na danych.
• Estera wymyśla nowe algorytmy rozpoznawania mowy – to zdecydowanie data science.
• Franciszek wykorzystał techniki statystyczne do analizy wartości odstających w celu wykrycia potencjalnego oszusta w ramach jednorazowego audytu finansowego? To również jest data science (nawet jeśli Franciszek nigdy nie nazwałby siebie data scientistą!)

Powtórzmy więc jeszcze raz, prostszym językiem. Kiedy „robimy” data science? Data science ma miejsce wtedy, gdy ktoś wymyśla lub wdraża algorytmy, które na podstawie dostępnych danych uczą się wykonywać (a ostatecznie wykonują) czyjąś pracę.

Data science to dziedzina zdecydowanie ukierunkowana na biznes i zorientowana na cel. Wykorzystuje techniki bez względu na ich proweniencję – niezależnie od tego, czy dana koncepcja wywodzi się ze statystyki, lingwistyki, topologii czy wiedzy domenowej – jeśli jest przydatna i pozwala na zautomatyzowane podejmowanie decyzji na podstawie danych lub generowanie spostrzeżeń, specjaliści data science z radością z niej skorzystają.

A co z innymi terminami używanymi w biznesie i mediach? Jest ich mnóstwo: MLOps, sztuczna inteligencja (artificial intelligence, AI), deep learning, advanced analytics, data analytics, uczenie maszynowe (machine learning), big data, data mining, eksploracyjna analiza danych, uczenie statystyczne (statistical learning). Chociaż każdy z tych terminów ma określone, odrębne znaczenie, w świecie biznesu często używa się ich zamiennie, z częstotliwością wynikającą niekoniecznie z ich znaczenia, a raczej mody i indywidualnych lub korporacyjnych preferencji.

Dzięki Google Trends (wykres powyżej) można łatwo sprawdzić, że „eksploracja danych” to niegdyś bardzo popularny termin, którego dziś mało kto używa. „Sztuczna inteligencja” zyskała popularność, popadła w zapomnienie na początku wieku, a ostatnio znów święci triumfy. Przez krótką chwilę ekscytowały nas „big data”, ale potem stały się na tyle nudne, że teraz zgłębiamy „data science”.

Niektóre terminy to coś więcej niż „modne słowa” – jak je od siebie odróżnić? Poniżej kilka wskazówek:

• MLOps (Machine Learning Operations, operacje uczenia maszynowego) to zestaw praktyk dotyczących projektowania, wdrażania, wprowadzania i utrzymywania algorytmów uczenia maszynowego w środowisku produkcyjnym. Bez względu na to, jak ekscytujące mogą być modele uczenia maszynowego, jeśli nie zostaną odpowiednio wdrożone, całe projekty zakończą się niepowodzeniem. A ponieważ wdrażaniem zwykle zajmowali się inżynierowie DevOps, a nie Data Scientists, którzy woleli skupić się na badaniach i rozwoju, aby zapełnić tę lukę, pojawili się specjaliści ds. MLOps.
• Celem sztucznej inteligencji jest rozwój maszyn, które będą dorównywać ludzkiej inteligencji, a nawet ją przewyższać. Wszystko, co jest produktem ubocznym tego procesu i może być wykorzystane przez biznes, jest szumnie określane mianem AI. Akademicy, zwłaszcza ci ze starej szkoły, uwielbiają godzinami roztrząsać czy można w ogóle zdefiniować, czym naprawdę jest inteligencja, a co za tym idzie, czy jest w ogóle sens mówić o „sztucznej” inteligencji. Od niedawna termin ten zyskał na popularności wraz z widocznym postępem w rozwoju autonomicznych samochodów, aplikacji do przetwarzania języka naturalnego i komputerów, które same grają w gry komputerowe.
• Machine Learning (ML, uczenie maszynowe) to dziedzina badająca algorytmy, które uczą się wykonywania określonych zadań na podstawie dostarczonych im danych.
• Deep Learning (DL) to poddziedzina ML, która skupia się na sztucznych sieciach neuronowych.
• Advanced Analytics (AA), Data Analytics (DA), Big Data to terminy, które w świecie biznesowym są synonimami Data Science (zwykle odnoszą się do pracy na dużych zbiorach danych wraz z big data, choć nie zawsze).
• Data Mining jest obecnie dość przestarzałym terminem opisującym proces ekstrakcji spostrzeżeń i wzorców z danych.
• Exploratory Data Analysis (EDA, Eksploracyjna Analiza Danych) to analiza danych, której celem jest lepsze zrozumienie charakterystyki danych.
• Uczenie statystyczne (statistical learning) to termin używany przez osoby, które analizują ML z punktu widzenia teorii statystycznej. To także tytuł jednej z moich ulubionych książek o ML: The Elements of Statistical Learning.

Jak Data Science wiąże się z konsultingiem? Pozostając na wysokim poziomie ogólności, doradztwo można zdefiniować jako pomaganie organizacjom w poprawie osiąganych wyników. Wyjaśniliśmy już, że data science polega na ciągłym poszukiwaniu procesów, które można zautomatyzować za pomocą maszyn zdolnych do uczenia się na podstawie danych, a następnie wspierania ludzi w generowaniu spostrzeżeń i podejmowaniu decyzji. Konsulting będzie zatem wpisywał się w naturalną chęć praktycznego zastosowania data science. Oto definicja:

Data Science Consulting to praktyka, w której pomaga się organizacjom w poprawie ich wydajności poprzez stosowanie naukowych metod, procesów, algorytmów i systemów ukierunkowanych na takie wykorzystanie danych, by umożliwić zautomatyzowane, oparte na danych generowanie wniosków i podejmowanie decyzji.

Tak krótka definicja domaga się dalszych wyjaśnień i przykładów, ale w związku z tym, że przekroczyłem już wszystkie limity znaków dla przyzwoitej długości wpisu blogowego, wróćmy do tego w następnym poście, w którym przyjrzymy się Data Science Consulting od strony biznesowej i omówimy rolę generalisty.

Introduction to the series: “Data Science Consulting”.

Dominik Deja – Data Science Manager, Capgemini Invent

Every now and then someone asks me what my profession is. The typical reply “I work as a data science consultant” is usually too vague for people who never heard that “Data scientist is the sexiest job of the 21^st century”. Therefore, the goal for this short post series (of which this is the first post) is to show what data science consulting is and how it works. The ambition is to make it interesting for people wishing to understand better what data science is about and what data science consultants do as well as for people considering entering data science consulting path who would like to prepare better for the upcoming challenges.

In those series, data science consulting will be portrayed in accordance to how each author (as I invited my colleagues to also share their views) sees and understands it and authors will never dare to suggest that their point of view is the only one valid. I firmly believe that for this topic, there is no point in enforcing one right point of view. Quite contrary, I see that there is a lot of value in sharing one’s experience to allow others to build on that and grow faster themselves. I hope you will find it helpful.

Let’s start with the first part – data science – and leave, for the moment, consulting at the side. My definition is:

Data science is an interdisciplinary field encompassing inventing, developing, and applying scientific methods, processes, algorithms, and systems focused on using data to allow for automated, data-driven insights generation and decision making.

Having this definition, let’s put it to the test:

• Alice working on 3GB spreadsheet tables, running pivots, index-matches, wrangling, munging, mapping, and “massaging” the data – is she doing data science? Since it is very manual and usually poorly reproducible or even non-reproducible work – most probably not
• What about Bob who created an Excel based solver for optimizing production of spoons in the factory he is working for? Well, as he produced a tool enabling automated, data-driven decisions – yes, I would say that he is doing data science. Still simple and rough, as it is hard to properly maintain spreadsheet-based tools, but it is nevertheless data science
• Cecilia is excited about providing beautiful-looking dashboards to her senior director. Is her work data science? Well, it depends on whom you ask. As for me – does it allow for automated, data-driven decisions and insights? To a certain extent yes, so I have no problem with calling it data science, even though some more orthodox data scientists might raise their brows and snort a little
• Danish doing linear regression model on 15 examples? Data science for sure – even though the dataset can be small, he implemented an algorithm allowing for data-driven decisions
• Estera is inventing new algorithms for speech recognition – definitely data science
• Frank used statistical techniques for outlier analysis to detect potential fraudster while running one-time financial audit? Data science (even though Frank might not call himself a data scientist!)

So again, but with less jargon. Data science is when someone is trying to invent or implementing algorithms, which based on available data, will learn how to, and eventually will, do somebody else’s work.

Data science is heavily business focused and very goal oriented. It does not pay tributes to the lineages and provenances of the techniques that it uses – no matter whether a given concept originated from statistics, linguistics, topology, or specific domain knowledge – if it is useful and allows for automated, data-driven decision making or insights generation, then data scientists will happily jump onto the impact train and will use it.

What about all other terms used in business and media? One can find a multitude of terms being used: MLOps, artificial intelligence, deep learning, data science, advanced analytics, data analytics, machine learning, big data, data mining, exploratory data analysis, statistical learning. While each of those terms convey certain, distinct meaning, in business world they are often being used interchangeably, with frequency varied not necessarily by their meanings but by fads and individual/corporate preferences.

Thanks to Google Trends (see the graph above), one can easily check that “data mining” is a term which used to be popular but is not used anymore. “Artificial intelligence” used to be popular, then got abandoned in late 00 and recently became popular again. For a short moment, we got excited with “big data”, but then it became boring, so now we’re exploring “data science”.

Still, some terms are more than buzzwords, so here’s my perspective on how to differentiate those terms:

• MLOps (Machine Learning Operations) is a set of practices for designing, implementing, deploying, and maintaining machine learning algorithms in production. It exists, because no matter how cool machine learning models can be, eventually, if they’re not deployed properly, whole projects will fail. And since deployment was usually done by DevOps and not Data Scientists, who preferred to focus on research and development, MLOps emerged to patch this gap
• Artificial Intelligence (AI) aims at developing machines which will be on par (or stronger) with human intelligence, and all what comes as a side product and can be leveraged by business is proudly called AI. Scientists, especially the old-school ones, love to discuss for hours whether it is even possible to define what intelligence itself truly is. Recently, with visible progress in the development of autonomous cars, natural language processing applications, and computers playing video games, the term gained more popularity
• Machine Learning (ML) is a field studying algorithms which learn how to execute specific tasks, based on data they are provided with.
• Deep Learning (DL) part of ML, which focuses on artificial neural networks
• Advanced Analytics (AA), Data Analytics (DA), Big Data are terms which are business-world synonyms for Data Science (with big data usually, but not always, referring to working on large datasets)
• Data Mining is nowadays rather obsolete term describing the process of insights extraction for data
• Exploratory Data Analysis (EDA) is an analysis of data aimed at getting better understanding of data’s characteristics
• Statistical Learning is a term used by those who would like to analyze ML from a statistical theory point of view. Also, it a title of one of my favorite books on ML, The Elements of Statistical Learning

How Data Science relates to consulting? Overall, consulting can be defined as the practice of helping organizations to improve their performance. Since we already described data science as a constant search for processes to automate with machines capable of learning from data and then, supporting humans in insights generation and decision making, consulting will have a natural appeal towards leveraging data science. Therefore, we finally can define:

Data Science Consulting is a practice of helping organizations to improve their performance by applying scientific methods, processes, algorithms, and systems focused on using data to allow for automated, data-driven insights generation and decision making.

Again, it is quite abstract, so we will explain it with more down-to-earth examples, but since I already exceeded what is considered as an appropriate length of a blog post, let’s get back to it in the next post, where we’ll go more into the business side for data science consulting, and introduce generalist role.

Zapraszamy do lektury tekstu blogowego Łukasza Grygorczuka, który na co dzień pracuje jako Senior Transformation Manager, IFAO Consulting w Capgemini Polska

Moja historia zaczyna się w czerwcu 2009 roku od krótkiego stażu dziale finansowym, jednej z firm w Wielkopolsce – byłem zwykłym studentem, który musiał zdobyć zaliczenie w ramach obowiązkowego przedmiotu. Wróciłem do tego czasu, bo właściwie po wspomnianym stażu dostałem pierwszą pracę i dołączyłem do grona tzw. „ludzi biznesu”.

Jak dalej potoczyła się moja historia? Przez kolejne 9 lat wykonywałem mnóstwo zadań, miałem okazję brać udział w wielu projektach – miałem mnóstwo wyzwań. Przeszedłem przez różne działy takie jak: finanse, rachunkowość zarządcza, audyt wewnętrzny, zakupy globalne, master data, aż w końcu trafiłem do głównego zespołu wdrażającego koncepcję Shared Services dla jednego z największych na świecie producentów rozwiązań z zakresu gospodarki wodnej. Zostałem liderem zespołu odpowiedzialnym za strumień P2P, a równolegle brałem udział w procesach wielu tranzycyjnych, projektach globalnych, kończąc na większej odpowiedzialności, zarówno jako szef obszaru i członek zarządu. W tym czasie, na swojej drodze spotkałem wiele osób, które mogę nazwać moimi wzorami do naśladowania – takich, które wiele mnie nauczyły. Mówię tu także o wspaniałych zespołach, które miałem zaszczyt prowadzić lub być częścią i z którymi spędzałem czas. Była to prawie dekada cennego czasu i mnóstwo fantastycznych wspomnień.

Brzmi to jak wymarzona kariera, ale zwykle każda tego typu historia ma jakiś „haczyk”. Ja w pewnym momencie zdałem sobie sprawę z tego, że w moim zestawie umiejętności i wiedzy brakuje elementów, których nie jestem w stanie się nauczyć, nie podejmując nowych wyzwań. Konieczne było podejście do tematu mojego rozwoju z innej perspektywy. Nawet jeśli wierzyłem w hasło „Sky is the limit”, nie byłem w stanie zrozumieć pełnego obrazu biznesowego związanego z napotkanymi wyzwaniami. Można by rzec – impas.

Piszę o tym nie po to, aby opowiedzieć o sobie i na tym zakończyć ten artykuł – ale po to, by zapytać Cię, czy czujesz to samo? Czy angażując się w tematy zawodowe, czasami też masz wrażenie, że w Twojej „układance” ciągle brakuje jakiegoś puzzla lub klocka „Lego”? Jeśli masz podobne odczucia, co ja kiedyś, to pozwól, że opowiem, co wydarzyło się dalej…

Firma, w której pracowałem, rozpoczęła program restrukturyzacji i niestety moje stanowisko znalazło się na „czarnej liście”. Co mogłem zrobić? Albo płakać nad rozlanym mlekiem, albo spróbować znaleźć wspomniany brakujący element „układanki”. Ta sytuacja zmotywowała mnie do złożenia CV w Capgemini i tym sposobem dołączyłem do zespołu transformacji FPIA.

Pisząc ten tekst lecę właśnie z Amsterdamu po tygodniu spędzonym u jednego z naszych globalnych klientów, mając prawie 4 lata doświadczenia w Capgemini. Chciałabym przekazać Ci kluczowe przesłania, których nauczyli mnie moi koledzy z Capgemini:

• Świat się zmienia i płynie. Musisz się dostosowywać i uczyć się od innych – wybieraj ludzi, od których się uczysz, i wybieraj tylko tych najlepszych w danej dziedzinie – wewnętrznie i zewnętrznie.
• Każdy z nas jest inny – bez względu na kolor skóry, narodowość i język jesteśmy częścią jednej rodziny. Wspieramy się wiedzą i naszą postawą na co dzień. Nie trzeba być najlepszym we wszystkim – ale trzeba szanować najlepszych, nawiązywać z nimi kontakty i wykorzystywać wszystkie posiadane przez nas atuty.
• Najlepsze praktyki są kluczowe w osiąganiu sukcesu – dostęp do najnowszych technologii i kontakt z właściwymi ekspertami przyspiesza proces uczenia się i przynosi korzyści klientom. To tworzy właściwy punkt odniesienia i daje Ci nieograniczone możliwości wyboru drogi do osiągnięcia celów.
• Punkt widzenia zależy od punktu siedzenia – zrozumienie potrzeb ludzi i zajęcie się nimi jest kluczem do sukcesu w każdej dziedzinie. Pamiętaj, że nie ma czegoś takiego jak „uniwersalne rozwiązanie”. Każdy klient ma inne oczekiwania i historię.

Podsumowując, pracuję obecnie z jednym z najlepszych zespołów na świecie, w dziedzinie transformacji biznesowych. Spotkałem tu ludzi, którym mogę zaufać i od których mogę się wiele nauczyć. To osoby niemal z całego świata – na pracę i życie spoglądają z różnych perspektyw, mają różne punkty widzenia, które są wzajemnie szanowane przez innych. Pracujemy dla największych globalnych marek w ramach zróżnicowanych portfeli rynkowych i domen. Proponujemy im nie tylko najlepsze praktyki operacyjne, ale także uzupełniamy je o najnowocześniejsze technologie, aby zapewnić znaczącą wartość biznesową i eliminacje „tarcia”.

Aktualnie istotne jest dla mnie to, że co prawda w moim życiu zawodowym nadal istnieją pewne brakujące „puzzle”, ale teraz to już nie to samo, co kiedyś. Zdałem sobie sprawę z tego, że one zawsze tam będą, ale teraz wiem, jak się z nimi zmierzyć. Tego właśnie nauczyło mnie bycie częścią Capgemini. Obecnie mamy trochę puzzli do ułożenia – jesteście zainteresowani?

Read an article by Inga Śliwkowska, Business Transformation and Change Manager and a member of the IFAO Consulting team, GBS, at Capgemini Poland

At Capgemini, we support a wide range of transformation projects for our client’s business processes and organizations in view of change management. It is important that when dealing with such significant changes that affect a large part of the organization and its employees, the change manager builds partnerships with stakeholders at various levels: with project managers, operational departments, and, if possible, their teams that are directly affected by these changes.

In my professional work, I have been involved in projects related to the transformation and transit of business processes to both SSCs (Shared Services Centers) and BPO (Business Process Outsourcing), and communication and change management have always played an important role. They have manifested themselves on many levels with varying degrees of awareness of the importance of this aspect but have always been an integral part of working with the client and the teams involved in the project. Working in this area over the past few years, I have noticed that change management has become more appreciated as an important aspect of the success of ongoing projects and has become essential to the business cycle of the organization. As a result, we now dedicate to it separate resources, time, methodology, and tools that allow for it to be managed in a planned and efficient manner.

By change management we mean an approach to preparing for and providing support to individuals, teams, and organizations in making organizational changes. Organizational Change Management (OCM) takes into account the entire organization and what needs to change, while change management (CM) can only be used to refer to how such organizational change affects people and teams [1].

The role of communication in a project

In my experience to date as a change manager, I can say that it is important to inform in a timely manner both the people involved in the project and those who are or will be affected by the implementation of the changes. It is important to communicate to those affected by the change what is changing, when it is changing, how the process will work, and what it means for them. In particular, you need to give them the necessary knowledge and tools to make the transition smooth and help them adapt to the new process by introducing new technology or changes in the organization’s structure.

Building and importance of long-term relationships

In the context of managing organizational change that affects people and teams, the key aspect from my perspective is relationship building. Depending on how the change manager’s role is embedded in the project and at what level collaboration with employees on our client’s side takes place, we can talk about building relationships with project stakeholders, sponsors, department heads, teams, or members of those teams. But no matter what level of the organization we are visible at, relationships based on mutual trust, understanding, and a sense of support are, in my opinion, invaluable. Understanding the needs of people (the human side of change) and, in particular, responding to those needs effectively, helps to navigate through the changes that are taking place and to implement them effectively in the organization.

At Capgemini, in the GBS team, we support various types of business transformation projects for our clients—in view of change management and in the capacity of a change manager. These are both business process transformation projects transferred to Capgemini and projects that are a part of building the client’s GBS (Global Business Services). Due to the diversity and scope of the projects we carry out, there are many issues that need to be considered in order to realistically support an organization and its employees in implementing change.

How do you effectively manage change?

The inherent question to ask yourself is: How to do it? In my opinion, successful change management in an organization is greatly influenced by building relationships and managing project stakeholders.

What helped me develop this approach was undoubtedly my participation in a program that gave me the opportunity to analyze my profile in terms of the diversity of human temperaments using the Insights Discovery® method. This gave me a better understanding of different personality types, their diverging preferences, including my own, and how I can use this knowledge in working with different personalities. Additionally, as a team of project managers, change managers, and business transformation consultants, we explored five core talents by taking the Gallup® CliftonStrengths test. By participating in this test, we learned more about our strengths and how we can work on them – including in view of professional development. My top five talents included Relator, Empathy, and Individualization, which indicate that understanding other peoples’ needs and establishing close relationships comes naturally to me. However, based on my experience as a change manager to date, I will admit that the diversity of human characters, the circumstances of transformation and change implementation in client organizations, as well as the individual needs or interests of those impacted by these organizational changes – and many more other factors – mean that every journey through change is different and not always simple enough to build trust and long-term relationships. However, there are proven practices that can help with this and I would like to highlight a few of them:

1. Identify project stakeholders and assess their impact. It is important to take the time at the beginning of a project or at different stages of a project to identify all the people who will be affected by the project and by the resulting changes, as well as the persons who can have an impact on these changes. This will help us properly build cooperation, create relevant communication, and look after groups of people directly and indirectly related to the project.
2. Start working together and get to know your contacts. It is important to schedule regular meetings to build your network and relationships with the people you will be working with. Depending on your needs, these can be meetings with several people, such as the project manager and the operations team leader at the client’s location or one-on-one meetings with change agents. This practice makes it much easier for project stakeholders to manage their time, keep in touch, share information, and identify the moods and needs of their team members.
3. Make yourself known and get to know your business partners. In order to build long-term relationships, it is important not only to stay in touch, but also to work on closeness with the other person and, as a result, create a space for frank and open exchange of information. This can result in building mutual trust and understanding the attitudes and needs of the people affected by the change.
4. Treat everyone individually and show empathy. It is important to treat everyone appropriately for the situation they are in. Talk in such a way as to understand his or her position, abilities, and attitude towards change. This will allow you to address his or her needs (and those of his or her staff) well and develop effective methods of collaboration, but also build commitment.
5. Keep people informed and consult about the action plan. Sharing information about the project’s progress and the related changes is critical so that those impacted feel informed and engaged and provide feedback. This will identify what stage of change they are at and the things they need in order to support and sustain the changes that are being implemented, since they are closer (than change managers or project managers) to the business and their employees. That’s why it’s so important to plan actions on the client’s side together and to take the client’s opinions and the needs of employees into consideration, so that the change management activities have a positive effect.

In my experience, the most common scenario is to work with the project team, the operations team, and the so-called change agents or team leaders at the client’s locations. They are the ones who then pass the information on to their employees, as well as return with information from local teams, communicating their needs in terms of understanding the changes. Because of that, all of the aspects mentioned above, as well as emotional involvement, both our own and that of project stakeholders, sincere relations, and a sense of understanding and care, are invaluable in cooperation and effective change management that affects business processes, the organization’s structure and, consequently, the people who work in it.

Zapraszamy do lektury artykułu Ingi Śliwkowskiej, Business Transformation and Change Manager, z zespołu IFAO Consulting, GBS, w Capgemini Polska

W Capgemini wspieramy szerokie spektrum projektów transformacji procesów biznesowych i organizacji naszych klientów pod kątem zarządzania zmianą. Ważne jest, aby w przypadku tak istotnych zmian, które wpływają na dużą część organizacji i jej pracowników kierownik zmiany budował współpracę z udziałowcami na różnych szczeblach: z kierownikami projektu, działów operacyjnych, jak i w miarę możliwości, z ich zespołami, na które te zmiany bezpośrednio wpływają.

W mojej pracy zawodowej, w projektach dotyczących transformacji i tranzycji procesów biznesowych zarówno do SSC (ang. Shared Services Centers – centrów usług wspólnych), jak również do BPO (ang. Business Process Outsourcing, czyli do centrów outsourcingowych), zawsze ważną rolę odgrywała komunikacja i zarządzanie zmianą. Przejawiały się one na wielu poziomach z różną świadomością ważności tego aspektu, ale zawsze stanowiły nieodłączny element współpracy z klientem i zespołami zaangażowanymi w projekt. Pracując w tym obszarze przez ostatnie lata zauważyłam, że zarządzanie zmianą zostało bardziej docenione jako ważny aspekt sukcesu prowadzonych projektów i stało się niezbędne w cyklu biznesowym organizacji. Tym samym obecnie dedykujemy mu osobne zasoby, czas, metodologię i narzędzia, które pozwalają na zarządzanie w sposób zaplanowany i efektywny.

Pod pojęciem zarządzania zmianą rozumiemy podejście do przygotowania, udzielania wsparcia osobom, zespołom i organizacjom w dokonywaniu zmian organizacyjnych. Zarządzanie zmianą organizacyjną (ang. Organizational Change Management – OCM) uwzględnia pełną organizację i to, co należy zmienić, podczas gdy zarządzanie zmianą (ang. Change Management – CM) może być używane wyłącznie w odniesieniu do tego, w jaki sposób taka zmiana organizacyjna wpływa na ludzi i zespoły [1].

Rola komunikacji w projekcie

Z mojego dotychczasowego doświadczenia jako kierownika zmiany (ang. Change Manager) mogę powiedzieć, że ważne jest zarówno to, by w odpowiednim czasie informować osoby zaangażowane w projekt, jak również te, na które implementacja zmian ma bądź będzie mieć wpływ. Istotne jest, by tym których ta zmiana dotyczy, komunikować co i kiedy się zmienia, a także jak będzie ten proces przebiegać, co to dla nich oznacza. W szczególności trzeba przekazać im niezbędną wiedzę oraz narzędzia do tego, aby mogli przejść przez tę zmianę płynnie i pomóc im przystosować się do nowego procesu, wprowadzając nową technologię lub zmiany w strukturze organizacji.

Budowanie i znaczenie długofalowych relacji

W kontekście zarządzania zmianą organizacyjną, która wpływa na ludzi i zespoły kluczowym z mojego punktu widzenia aspektem jest budowanie relacji. W zależności od tego, jak rola kierownika zmiany jest osadzona w projekcie i na jakim poziomie odbywa się współpraca z pracownikami po stronie naszego klienta, można mówić o budowaniu relacji z udziałowcami projektu, sponsorami, kierownikami poszczególnych działów, zespołów czy członkami tych zespołów. Niezależnie jednak od tego, na jakim poziomie organizacji jesteśmy widoczni, relacje oparte na obustronnym zaufaniu, zrozumieniu i poczuciu wsparcia są w mojej ocenie nie do przecenienia. Zrozumienie potrzeb ludzi (ludzkiej strony zmiany), a w szczególności efektywne reagowanie na te potrzeby, pomaga przejść przez zachodzące zmiany i ich skuteczną implementację w organizacji.

W Capgemini, w zespole GBS, wspieramy różnego rodzaju projekty transformacji biznesowych dla naszych klientów, pod kątem zarządzania zmianą, w roli kierownika zmiany. Są to zarówno projekty dotyczące transformacji procesów biznesowych przenoszonych do Capgemini, jak i w ramach budowania GBS (ang. Global Business Services) klienta. W związku z różnorodnością i zakresem prowadzonych projektów jest wiele zagadnień, które należy wziąć pod uwagę, aby realnie wesprzeć organizację i jej pracowników we wdrażaniu zmian.

Jak skutecznie zarządzać zmianą?

Nieodłączne pytanie, które należy sobie postawić to: Jak to zrobić? Moim zdaniem na skuteczne zarządzanie zmianą w organizacji ma ogromny wpływ budowanie relacji i zarządzanie udziałowcami projektu.

W takim podejściu niewątpliwie pomógł mi udział w programie, który dał mi możliwość analizy mojego profilu pod kątem różnorodności ludzkich temperamentów metodą Insights Discovery®. Dzięki temu lepiej zrozumiałam różne typy osobowości, ich odmienne preferencje, w tym mój własny oraz to jak mogę wykorzystać tą wiedzę we współpracy z różnymi osobowościami. Dodatkowo jako zespół kierowników projektów (Project Managerów), kierowników zmiany (Change Managerów) oraz konsultantów transformacji biznesowych, badaliśmy pięć głównych talentów wykonując test Gallupa® CliftonStrenths. Uczestnicząc w tym badaniu dowiedzieliśmy się więcej o swoich mocnych stronach i o tym, jak możemy nad nimi pracować – również pod kątem rozwoju zawodowego. Wśród moich pięciu głównych talentów znalazły się między innymi: Relator (Bliskość), Empathy (Empatia) oraz Individualization (Indywidualizacja), które wskazują, że rozumienie potrzeb innych ludzi i nawiązywanie bliskich relacji jest dla mnie naturalne. Niemniej jednak, na podstawie moich dotychczasowych doświadczeń w roli kierownika zmiany przyznam, że różnorodność ludzkich charakterów, okoliczności przeprowadzania transformacji i wdrażania zmian w organizacjach klienta, jak również indywidualnych potrzeb czy interesów osób, na które te zmiany organizacyjne mają wpływ – to wszystko i wiele więcej, powodują, że każda droga poprzez zmianę jest inna i nie zawsze bywa prosta na tyle, by zbudować zaufanie oraz długofalowe relacje. Jednak istnieją sprawdzone praktyki, które mogą w tym pomóc i chciałabym zwrócić uwagę na kilka z nich:

1. Zidentyfikuj udziałowców projektu i oceń ich wpływ. Ważne jest, aby na początku projektu lub na poszczególnych jego etapach poświecić czas na to, aby zidentyfikować wszystkie osoby, na które dany projekt i za tym idące zmiany będą miały wpływ, jak również te osoby, które mogą wpłynąć na ich przebieg. Pomoże nam to odpowiednio zbudować współpracę, stworzyć stosowną komunikację i zaopiekować grupy osób pośrednio i bezpośrednio związane z projektem.
2. Rozpocznij współpracę i poznaj osoby kontaktowe. Istotne z punktu widzenia budowania sieci kontaktów i relacji z osobami, z jakimi będziemy współpracować, jest zaplanowanie regularnych spotkań. W zależności od potrzeb mogą to być spotkania z kilkoma osobami, takimi jak: kierownik projektu i kierownik zespołu operacyjnego w lokalizacji klienta bądź spotkania indywidualne z agentami zmiany. Ta praktyka znacznie ułatwia zarządzanie czasem udziałowców projektu, pozwala na utrzymywanie stałego kontaktu, wymiany informacji i identyfikowanie nastrojów oraz potrzeb członków ich zespołów.
3. Daj się poznać i poznaj swoich partnerów biznesowych. Dla budowania długofalowych relacji istotne jest nie tylko to, by być w stałym kontakcie, ale także by pracować nad bliskością z drugą osobą i w efekcie stworzyć przestrzeń do szczerej i otwartej wymiany informacji. To może zaowocować zbudowaniem wzajemnego zaufania i zrozumienia nastawienia oraz potrzeb ludzi, których dotyczy zmiana.
4. Potraktuj każdego indywidualnie i okaż empatię. Ważne jest to, aby każdego traktować adekwatnie do sytuacji w jakiej się znajduje. Rozmawiać w taki sposób, aby zrozumieć jego położenie, możliwości i nastawienie do zmiany. To pozwoli dobrze zaadresować jego potrzeby (i jego pracowników), wypracować skuteczne metody współpracy, ale także budować zaangażowanie.
5. Informuj na bieżąco i konsultuj plan działania. Wymiana informacji o przebiegu projektu i zmianach z tym związanych jest kluczowa, aby osoby, na które ma wpływ czuły się poinformowane, zaangażowane i dzieliły się informacją zwrotną. To pozwoli na zidentyfikowanie, na jakim etapie zmiany się znajdują, czego potrzebują, aby wesprzeć i utrzymać wdrażane zmiany, ponieważ są bliżej (niż kierownicy zmian czy kierownicy projektu) biznesu i swoich pracowników. Dlatego, tak istotne jest wspólne planowanie działań po stronie klienta i branie jego opinii i potrzeb pracowników pod uwagę, tak aby działania w ramach zarządzania zmianą przyniosły pozytywny efekt.

Z mojego doświadczenia najczęstszym scenariuszem jest współpraca z zespołem projektowym, zespołem operacyjnym i tzw. agentami zmiany, bądź kierownikami zespołów w lokalizacjach klienta. To oni następnie przekazują dalej informacje do swoich pracowników, jak również wracają z informacją z lokalnych zespołów, komunikując o ich potrzebach zrozumienia zmian. Z racji tego, wszystkie wyżej wymienione aspekty, a także zaangażowanie emocjonalne, zarówno nasze jak i udziałowców projektu, szczere relacje, poczucie zrozumienia i zaopiekowania, mają niecenione znaczenie we współpracy i w skutecznym zarządzaniu zmianą wpływającą na procesy biznesowe, strukturę organizacji i tym samym na ludzi w niej pracujących.