Na czym polega doradztwo biznesowe w zespole FPIA Consulting

Capgemini

2021-01-14

Kim jesteśmy i co robimy jako konsultanci w Business Services w Capgemini?

Sławomir Tarkowski
Business Transformation Manager w zespole IFAO Consulting w Business Services w Capgemini

Zespół FPIA Consulting w Capgemini – Finance Powered by Intelligent Automation – to międzynarodowa grupa specjalistów i ekspertów, która wspiera firmy w ich cyfrowej transformacji. Zespół stanowi część jednego z centrów biznesowych Capgemini – Business Services – które świadczy usługi biznesowe na rzecz wielu międzynarodowych klientów, szczególnie w obszarze transformacji procesów finansowych.

Rolą zespołu FPIA Consulting jest modelowanie i doskonalenie procesów finansowych w oparciu o koncepcję Centrum Usług Wspólnych oraz nowe technologie i systemy, które pomagamy wdrażać, aby uczynić procesy mniej manualnymi, a bardziej zautomatyzowanymi i efektywnymi, które bedą dostarczać naszym klientom wysokiej jakości informacje, potrzebne do zarządzania biznesem. Robimy to zarówno dla naszych klientów, którzy korzystają z usług CUW w ramach Capgemini, jak i dla tych, którzy decydują się na własne CUW, często ulokowowane w różnych krajach. Stąd też regularnie podróżujemy (choć obecnie przez pandemię niestety wcale), pracujemy u klientów, a w momencie kiedy nie jest to możliwe, prowadzimy projekty wirtualnie, czyli korzystając z MS Teams, Skype, Zoom, czy też innych aplikacji wspierających pracę zdalną.

Na czym polega doradztwo biznesowe?

Niejednokrotnie nie są to ani małe, ani łatwe zmiany dla firm, które wspieramy. Dla wielu z nich, zwłaszcza jeśli jest to duży projekt transformacyjny, może to być największa zmiana dla organizacji w całej jej dotychczasowej historii. Są to zmiany, które wprowadzają firmę na wyższy poziom rozwoju i jest to zwykle strategiczna inwestycja, mająca na celu przeniesienie firmy do pierwszej ligii lub utrzymanie się w tej lidze w kolejnych latach.

Dlatego nasza pomoc i doświadczenie, jako zewnętrznych konsultantów FPIA, ma dla firmy istotne znaczenie. Z tego punktu widzenia jesteśmy dla naszego klienta mentorem doradzającym w zakresie wdrożenia optymalnych rozwiązań, które mogą mieć kluczowe znaczenie dla jego rozwoju. W tym celu często dokonujemy oceny obecnego stanu zaawansowania procesów (eng. process maturity) u klienta, aby móc doradzić mu jak najbardziej optymalną ścieżkę zmian (eng. roadmap), które są w tym celu potrzebne z uwzględnieniem punktu startu, w którym się znajduje. Klienci często wiedzą co chcieliby osiągnąć, bo np. widzieli takie rozwiązanie w innej firmie lub dowiedzieli się o nim na konferencji branżowej, natomiast nie do końca mają rozeznanie jak wdrożyć dane rozwiązanie i co się z tym wiąże. Poza tym pojawia się też pytanie czy jest to optymalne rozwiązanie, które istnieje na rynku?

Rola, kompetencje i obowiązki konsultanta biznesowego

Widzimy tu pierwszą wartość dodaną konsultanta, który mając wiedzę i doświadczenie w danym obszarze, może pomóc klientowi podjąć optymalną decyzję. Jeśli ktoś na przykład chce wdrożyć SAP S/4HANA (cały artykuł na ten temat dostępny tutaj), aby móc analizować dane w czasie rzeczywistym i korzystać z inteligentnych raportów, jak w konkurencyjnej firmie. Albo też chce być pierwszym graczem na rynku, który chce uzyskać przewagę biznesową, a do tej pory nie miał CUW i nie zstandaryzował swoich procesów, bo opierał się na lokalnie wdrożonych systemach ERP w krajach w których prowadził biznes, to ambicje są spore, ale droga do ich osiągnięcia wymaga kilku etapów.

Rozpoczęcie w takiej sytuacji wdrożenia SAP S/4HANA od strony informatycznej, bez wcześniejszej standaryzacji procesów czy zbudowania CUW/CK, może takiego klienta kosztować kilkadziesiąt milionów dolarów więcej, niż gdyby zrobił to poprawnie. Na takim właśnie etapie pomagamy jako konsultanci FPIA w zaprojektowaniu przyszłego modelu operacyjnego firmy opartego o CUW/CK i systemach, które pomogą w cyfryzacji strategicznych procesów z uwzględnieniem obecnego ich stanu.

Jeśli mamy już uzgodniony nowy target operating model w zakresie głównych założeń, czyli nową strukturę organizacyjną, wybrane główne systemy, w tym ERP, załóżmy że jest to S/4HANA oraz systemy wspierające inne obszary. Dla P2P może to być inStream, dla C2C – Rimilia, a dla A2R – Blackline, oraz wiemy w jaki sposób chcemy zaprojektować te procesy, np. w Visio albo BusinessOptix, to możemy zabrać się do pracy. W tym celu potrzebujemy najpierw zbudować blueprint, czyli menu lub inaczej katalog wszystkich procesów, które zachodzą w firmie. Pomaga i wspiera nas w tym zakresie nasz DGEM, czyli Digital Global Enterprise Model, który stanowi bazę wiedzy, z której możemy korzystać proponując gotowe i sprawdzone rozwiązania dla klienta, co przyśpiesza cały proces.

Mając blueprint, wiemy jakich procesów potrzebujemy i możemy rozpocząć projektowanie na poziomie szczegółowym. W praktyce oznacza to narysowanie procesu w formie mapy procesowej w formacie uzgodnionym z klientem, gdzie każdy krok w procesie ma swojego właściciela – określamy kto ma go wykonać, opisujemy co oznacza, oraz wiemy jakie systemy są potrzebne do jego wykonania. Definiujemy również co stanowi rozpoczęcie procesu, oraz co jest jego produktem na wyjściu, z uwzględnieniem różnych scenariuszy samego procesu. Takich procesów jest najczęściej kilkadziesiąt, chociaż zdarza się, że może ich być kilkaset, wszystko zależy od zakresu procesowego projektu. Tworzymy je wspierając się DGEM-em, który stanowi punkt odniesienia dla przyszłych procesów razem z osobami wyznaczonymi przez klienta, które wiedzą jak działają te procesy obecnie i wnoszą wiedzę dotyczącą specyfiki biznesu firmy. Kierujemy się przy tym głównymi założeniami, które ustaliliśmy z klientem wcześniej.

Budujemy nową strukturę organizacyjną, definiujemy role procesowe, określamy jakie umiejętności powinny mieć osoby pełniące te role i inne ustalone z klientem elementy nowego modelu operacyjnego. Klient często potrzebuje również zdefiniować SLA/OLA, aby wszyscy uczestnicy procesu wiedzieli jakie są ich obowiązki oraz czego mogą oczekiwać, czyli w jakim czasie proces zostanie wykonany oraz jakie będą jego parametry jakościowe i/lub efektywnościowe. W celu monitorowanie wykonania SLA/OLA potrzebne jest z kolei zdefiniowanie KPI (eng. Key Performance Indicators) czyli kluczowych wskaźników procesu, mierzących jego parametry, co po pierwsze pozwoli ocenić, czy proces wykonany jest zgodnie z założeniami, a dalej stanowi podstawę do jego usprawniania i doskonalenia. Wyzwaniem jest tu zwykle sama metoda pomiaru, gdyż KPI liczone ręcznie są zwykle mało efektywne i dokładne, dlatego rekomenduje się ich mierzenie w sposób automatyczny, w oparciu o systemy stosowane do przetwarzania danych w procesie. Tu pojawia się nam kolejna korzyść z procesowania danych w systemach – proces możemy mierzyć, monitorować, poprawiać i doskonalić na bieżąco i bez zbytniego nakładu pracy.

S/4HANA stwarza tu dodatkową wartość, czyli przetwarzanie tych danych w czasie rzeczywistym z możliwością monitorowania na smartfonie, co umożliwia szybszą reakcję na odstępstwa od procesu i podejmowanie właściwych decyzji. Jak widzicie, jest tego sporo, a lista ta i tak jest zwykle dłuższa, bo dochodzi jeszcze wdrożenie systemów, zaplanowanie i zorganizowanie projektu, zaplanowanie komunikacji, itp., w czym pomajgają nam również koledzy z innych działów Capgemini.

Tej pracy jest więc dużo, a pracownicy klienta mają swoje zadania. Dodatkowo potrzebna jest nowa wiedza i kompetencje, których w danej firmie nie ma, bo są to nowe rozwiązania i procesy, które dopiero będą wdrażane. Dlatego wsparcie nas jako konsultantów, adresuje tu kilka kwestii. Po pierwsze, pozwala dysponować wiedzą i doświadczeniem, które jest potrzebne do przeprowadzenia zmiany, po drugie zapewnia zasoby, których nie ma w firmie, a ich zatrudnienie i przygotowanie zajęłoby dużo czasu. Po trzecie, pozwala klientowi, korzystając z wiedzy konsultnatów przygotować swoją kadrę do nowych zadań poprzez nabycie nowych kompetencji, które będą nabywać, pracując razem z nami.

Etap wdrożenia nowych procesów biznesowych

Jeśli mamy już zaprojektowane standardowe procesy, wiemy kto ma je docelowo wykonywać, to zaczynamy etap wdrożenia. Tak, najlepsze dopiero przed nami, bo teraz to, co zaprojektowaliśmy, będziemy budować. Jest to już etap, który w dużym stopniu będzie wymagał zaangażowania wielu osób, które obecnie wykonują te procesy lub są ich odbiorcą, czyli wszystkich, których ta zmiana będzie dotyczyła. Te osoby muszą zostać właściwie poinformowane i przygotowane do nadchodzącej zmiany. W tym celu ich przełożeni i cała organizacja muszą zostać wcześniej zapoznani z nadchodzącymi zmianami wraz z przygotowaniem całego planu komunikacji w firmie, od najwyższego szczebla zarządzania firmą do pojedynczego pracownika. Jest to najczęściej ta część projektu, którą określamy w języku angielskim jako “change management”. Kluczowe pytania, które muszą być zaadresowane w tym zakresie to:

Dlaczego ta zmiana ma miejsce?
Co firma chce osiągnąć?
Co ta zmiana oznacza dla poszczególnego pracownika, osoby?
Czego się oczekuje od pracowników w związku z tą zmianą?

Ponadto, także plan komunikacji jest bardzo ważnym elementem każdej zmiany transformacyjnej, dlatego prace nad nim zaczynają się zwykle dużo wcześniej, a ponieważ jest to bardzo delikatny obszar, gdyż oznacza zwykle realokację pracowników jeśli chodzi o ich zadania, które czasami wykonywali latami lub nawet zwolnienia, to klienci również proszą Capgemini o wsparcie w tym zakresie.

Jak dobrze poprowadzić warsztaty dla klientów?

Naszą rolą jako konsultantów FPIA w tym zakresie jest najczęściej przeprowadzenie warsztatów “impact assessment” (IA). Są to warsztaty, w których uczestniczą wszyscy dotychczasowi i przyszli wykonawcy procesu oraz osoby decyzyjne: specjaliści pracujący w procesie, globalni opiekunowie procesu lub osoby przez nich wyznaczone, obecni i przyszli szefowie działów odpowiadających za proces, specjaliści z CUW/CK, oraz inni interesariusze procesu, jeśli tak zdecyduje klient. Mając zaprojektowany nowy proces, porównujemy z nimi dotychczasowy proces, identyfikując wszystkie różnice (tzw. “gaps”), które występują pod kątem organizacyjnym, systemów, autoryzacji, przepływu komunikacji, archiwizacji, itp.

Dokumentujemy te zmiany, określając co trzeba zmienić, kto za to będzie odpowiedzialny, do kiedy mają zostać one wdrożone, oraz inne praktyczne informacje, co pozwala stworzyć konkretny plan działania w celu jego wdrożenia. Jeśli to nie jest możliwe, definiujemy odstępstwa (tzw. “exceptions”), które w zależności od wagi i wpływu na projekt, muszą zostać zaakceptowane przez upoważnione do tego osoby.

Konsultant prowadzący takie warsztaty, które zwykle trwają przez kilka dni, a czasami tygodni, musi bardzo dobrze znać przyszłe procesy, oraz systemy, a także mieć duże doświadczenie w ich zakresie, aby móc na bieżąco identyfikować i rozwiązywać różne kwestie merytoryczne, które są podnoszone przez uczestników warsztatu. Oprócz głebokiej wiedzy merytorycznej, konsultant prowadzący te warsztaty musi posiadać wysokie umiejętności miękkie, aby moderować całe spotkanie. Często, można powiedzieć, że każdego dnia szkolenia, pojawiają się kwestie sporne co do sposobu wykonywania nowych procesów, komu mozna je powierzyć, czy też inne problemy, zgłaszane przez uczestników, np. zastrzeżenia dotyczące kompetencji potrzebnych do wykonywania określonych zadań, kwestie podatkowe i prawne, czy też inne ryzyka. Rolą konsultanta jest tak prowadzić całe spotkanie, aby uczestnicy czuli się wysłuchani i mieli poczucie, że ich problemy są zaadresowane. Konsultant stara się jak najwięcej kwestii spornych rozwiązać podczas samego warsztatu, moderując je i proponując rozwiązania, jednocześnie dążąc do zrealizowania zakładanego celu warsztatów, co wymaga od niego właściwego zarządania czasem.

Warsztaty IA to ważna faza projektu, ponieważ podczas niej klient i jego pracownicy bardzo blisko współpracują z konsultantemi i wyrabiają sobie o nim opinię. Jest to ten czas, kiedy konsultant poprzez spotkania buduje swój autorytet, swoją wiedzę o firmie oraz relacje z osobami, z którymi później będzie często tygodniami lub miesiącami współpracował, wdrażając zmiany, zdefiniowane w trakcie spotkań.

Wymieniłem tu tylko niektóre elementy projektów z którymi pracujemy, aby w skrócie dać wyobrażenie o naszej pracy. Oprócz tego pomagamy stworzyć klientom CUW/CK od podstaw, z czym wiąże się wybór lokalizacji biura i jego urządzenie. Uczestniczymy w rekrutacjach i szkoleniu nowych pracowników, doskonalimy istniejące procesy w oparciu o naszą metodologię ESOAR (Eliminate-Standardize-Optimize-Automate-Robotize), pomagamy wdrażać nowe systemy, roboty czy też rozwiązania oparte o sztuczną inteligencję.

Jest to więc bardzo ciekawa i merytoryczna praca, w której można spotkać wielu wspaniałych ludzi. Co więcej, jest to praca, która umożliwia ciągłe doskonalenie i poznawania nowych rozwiązań. W trakcie trwania projektu dzielimy się wiedzą z klientem i innymi osobami, tworząc wartość dodaną, ale również sami wiele się uczymy, bo każdy projekt jest inny i wnosi nowe cenne doświadczenia. Jako konsultanci FPIA mamy dostęp do wiedzy, czy to poprzez DGEM, ARRU (baza projektów), PULSE nerve (KPIs) czy też wiele szkoleń e-learningowych, organizowanych w formie webinarów lub stacjonarnie. Doskonalenie swojej bazy wiedzy jest niezbędnym element pracy każdego konsultanta FPIA, gdyż to właśnie za tą wiedzę cenią nas klienci. W naszym dziale pracuje wiele osób, które często mają już 10-20 lat doświadczenia w modelu operacyjnym działania firmy opartym o Centum Usług Wspólnych, rozwijali nowe technologie, oraz uczestniczyli w wielu projektach transformacyjncych. Dzielimy się tą wiedzą między sobą, pomagamy sobie wzajemnie oraz wspieramy się.

Przejdź do kolejnego artykułu i dowiedz się więcej o wdrażaniu SAP S/4Hana. Jeśli ten artykuł przybliżył Ci lepiej naszą pracę, być może jest to coś, co chciałbyś robić, aby dalej móc się rozwijać, to zapraszamy.