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Talent and people

Entretien avec XAVIER CHÉREAU

Le Capgemini Research Institute s’est entretenu avec Xavier Chéreau, Directeur des ressources humaines et de la transformation, Stellantis.

Xavier Chéreau a été nommé Directeur des ressources humaines et de la transformation et membre de l’équipe de direction de Stellantis en janvier 2021. Il a construit sa carrière dans les RH, alternant entre des fonctions au siège et des activités opérationnelles au sein de différents sites et divisions, y compris R&D, Manufacturing, et des fonctions support.
 
Le Capgemini Research Institute s’est entretenu avec Xavier de la transformation de Stellantis en une entreprise technologique grâce au perfectionnement et à la reconversion, et de la manière dont l’organisation attire de jeunes talents dans le monde du travail hybride.

Transformer les bureaux en espaces collaboratifs

Dans le cadre de l’initiative « New Era of Agility », Stellantis permet aux employés de travailler à 70 % depuis leur domicile et à 30 % depuis leur bureau. Comment aidez-vous votre personnel à s’adapter à ces nouvelles façons de travailler ? 

Notre programme New Era of Agility a été lancé en 2020 dans le but d’améliorer l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée des employés, de stimuler leur motivation et de protéger leur bien-être. Il a également été conçu pour stimuler l’utilisation d’outils numériques et collaboratifs, réduire la bureaucratie et renforcer l’autonomie et la flexibilité. Pour atteindre ces objectifs, nous avons adopté une approche à 360 degrés du bien-être des employés, comprenant cinq axes : bien-être physique, mental, professionnel, social et financier.

Nous avons mobilisé les parties prenantes des RH, de l’Immobilier, des TIC, ainsi que les salariés et les dirigeants, pour faire évoluer les modes de travail, les comportements et l’état d’esprit au sein de l’entreprise.

L’aspect le plus important est de changer les mentalités des gens et, à travers cela, leur comportement – en particulier chez nos managers. Comment créer une cohésion d’équipe et insuffler un sentiment d’appartenance à l’entreprise ? Comment l’organisation devra-t-elle être dirigée dans le « next normal » ?

Par exemple, nous utilisons l’évaluation des compétences numériques pour dresser le profil de 50 % de nos managers d’ici fin 2022 et des 50 % restants d’ici fin 2023. Nous voulons les aider à rendre notre travail pertinent pour les employés, en leur donnant plus d’autonomie dans la prise de décision et en leur offrant l’opportunité d’avoir un impact significatif, par exemple dans la lutte contre le changement climatique.

Vous réaménagez vos bureaux pour vous adapter aux nouvelles exigences du travail hybride ?

Nous faisons évoluer nos espaces de travail avec 25 % d’espaces pour les bureaux individuels et 75 % pour les espaces créatifs et collaboratifs. Si vous revenez sur place, ce ne doit pas être simplement pour vous asseoir derrière votre ordinateur portable, mais pour interagir avec vos collègues, vous nourrir de l’énergie de chacun et réfléchir à des solutions de manière dynamique, d’une manière difficile à réaliser en ligne. Nous avons décidé de repenser nos centres techniques selon cette approche dans des zones telles que la France, le Brésil, l’Italie, les États-Unis et l’Allemagne. 

La diversité compte 

Pourquoi la diversité est-elle si importante chez Stellantis ?

La diversité est dans notre ADN – nous nous considérons comme « boostés par la diversité » – et l’une de nos grandes forces, avec 270 000 personnes de 170 nationalités dans 42 pays. C’est un véritable avantage concurrentiel. Nous avons l’obligation éthique de veiller à ce que les talents de partout dans le monde bénéficient des mêmes opportunités et soient traités de la même manière ; il y a aussi de grands avantages commerciaux à cette approche. Notre objectif est de générer un réel avantage, tant au niveau local que mondial. Avec la nouvelle façon de travailler, nous pouvons tirer parti de notre intelligence collective, à partir de nombreuses perspectives et géographies différentes.

“Nous avons de nombreux types de clients différents, il est donc logique de s’appuyer sur autant de points de vue différents que possible au sein de l’organisation. Nous voulons donner aux gens les automobiles qu’ils veulent, et le moyen le plus efficace d’y parvenir est d’avoir accès à autant de points de vue différents que possible sur le marché”

Stellantis a pour objectif déclaré d’atteindre une représentation de 35 % de femmes dans sa direction d’ici 2030 (contre 24 % en 2020). Quelles stratégies adoptez-vous pour atteindre cet objectif ?

L’égalité des sexes est une priorité claire pour nous, tout comme l’égalité entre les nationalités, les ethnies et les niveaux de handicap. Pour y parvenir, nous devons améliorer nos processus RH afin de promouvoir la méritocratie. La méritocratie est le fondement de la diversité.

Nous avons une gouvernance dédiée sous la direction du PDG et moi-même pour gérer la politique de diversité, d’équité et d’inclusion (DEI) dans l’entreprise, avec un comité DEI spécifique au plus haut niveau. Nous visons un minimum de 20 % d’employés d’horizons divers au niveau de l’encadrement intermédiaire d’ici fin 2022 ; cet objectif passera à 24 % l’année prochaine et continuera d’augmenter de 2 % chaque année.

Compétences pour l’avenir

Comment Stellantis crée-t-il une main-d’œuvre agile avec des compétences prêtes pour l’avenir ?  

Nous avons une communauté mondiale d’expertise des employés, reliant des experts dans des domaines spécifiques à travers l’entreprise, qui est conçue pour renforcer l’évolution des compétences. Cette communauté joue un rôle clé dans la recherche et l’expérimentation, en établissant des relations externes et des partenariats pour développer un savoir-faire technique, ce qui soutient notre plan stratégique. Par exemple, la transition des moteurs à combustion vers l’électrique transforme nos besoins en compétences tout au long de la chaîne de valeur et conduit à de nouveaux « métiers » à tous les niveaux, y compris celui d’ouvriers.

Comment avez-vous investi dans le perfectionnement et la reconversion de votre main-d’œuvre pour vous préparer à l’électrification et à la « softwarisation » de l’industrie automobile ?

Nous avons mis en place une division logicielle dédiée pour gérer la transition vers une entreprise technologique de mobilité durable. Stellantis a l’intention de créer une académie du logiciel et des données pour recycler plus de 1 000 de nos ingénieurs chaque année afin qu’ils remplissent de multiples rôles au sein de notre communauté logicielle.

Notre objectif est d’embaucher les meilleurs talents en logiciels et en IA issus de la technologie et d’autres industries à l’échelle mondiale. D’ici 2024, Stellantis a pour objectif de développer un réseau de 4 500 ingénieurs en logiciel, créant des hubs de talents dans le monde entier. Ces ingénieurs seront cruciaux pour les ambitions logicielles de Stellantis.

“D’ici 2024, Stellantis a pour objectif de développer un réseau de 4 500 ingénieurs en logiciel, en créant des centres de talents dans le monde entier.”

Nous devons recruter les bons talents pour toutes les divisions – en particulier la R&D – si nous voulons renforcer la nouvelle primauté de notre stratégie basée sur les logiciels. Nous avons lancé une « académie électrique » au début de 2022 pour perfectionner l’ensemble de la force de vente de Stellantis autour des véhicules électriques (VE) d’ici 2025.

Nous doublerons également le nombre de dirigeants directement responsables du résultat net et offrirons une formation entrepreneuriale à nos dirigeants à haut potentiel identifiés afin d’encourager la création de valeur dans l’ensemble de l’entreprise.

Mon principal objectif en tant que Directeur des ressources humaines et de la transformation est de libérer les talents de chacun. Chaque employé doit sentir qu’il peut contribuer au voyage.

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