COMMENT METTRE EN PLACE UNE DÉMARCHE DE CONTINUITÉ DIGITALE ?

Continuité Digitale, comment bien démarrer ?

1. Comprendre les grands enjeux stratégiques de l’entreprise

Le premier travail d’analyse doit partir non pas de la technique, mais de la stratégie de l’entreprise et de ses pain points stratégiques et/ou organisationnels. L’objectif est de rendre très concrètes les grandes orientations en les adaptant au niveau de chaque métier, de chaque backbone et en transversalité. Par exemple, si une entreprise souhaite réduire de 40% son temps de cycle, comment cela va-t-il se matérialiser sur le besoin en continuité digitale.

« Souvent, les clients me demandent : comment rapprocher le PLM avec l’ERP, etc. ? Or, ce n’est pas le sujet au départ. En fait, il faut se demander : qu’est-ce que je produis, comment je le produis, avec quels moyens et à quel niveau de variabilité aujourd’hui et demain. Les décisions d’intégration des différents backbones d’entreprises sont des conséquences de ces choix et des attentes concrètes, en termes de valeur créée. »

Jacques Bacry, Vice President PLM & Digital Continuity Group Leader Capgemini

2. Construire un état des lieux du positionnement des principaux points de discontinuité

Dans cette étape, on va chercher à mieux comprendre comment l’entreprise travaille aujourd’hui, comment elle pourrait travailler demain et mettre en parallèle ces éléments avec les différents backbones et les points de discontinuité pour identifier les leviers de productivité. Ces zones de discontinuités seront partagées avec tous.

Cela permet d’identifier très en amont ce qui est un « Must have » et ce qui serait un « Nice to have » par rapport aux besoins de l’entreprise. L’intégration de la supply chain n’a, par exemple, pas la même valeur si vous avez un morceau de pièce non critique venant d’un fournisseur local ou bien une dizaine de morceaux critiques venant de 4 pays parlant des langues différentes.

3. Identifier de premiers chantiers rapides à valeur ajoutée

Comme dans tout projet de transformation, on va chercher à embarquer rapidement un maximum de parties prenantes pertinentes. Pour cela, on va partir des grands problèmes systémiques transverses, qui impactent un grand nombre de personnes et on va identifier des chantiers « quick wins » permettant de valider la création de valeur dans un temps court. Ces chantiers doivent être facilement déployables.

Par exemple :

• Ils portent sur des environnements plus facilement maîtrisables et des périmètres clairement délimités ;
• Ils impliquent des équipes de taille plus limitée et / ou qui intègrent déjà des pratiques de collaboration au quotidien ;
• Ils bénéficient du sponsorship interne d’un top manager, d’un leader identifié innovation et/ou possédant un poids politique et une capacité d’entrainement reconnus.

Une des approches les plus efficaces est de d’appuyer sur un modèle d’incubation de use-case, proche de la gestion des Proof of Concept (ou POC) de co-innovation menés avec des startups :

try many >> get feedback >> fail fast >> learn >> adapt >> deploy >> accelerate

L’importance de la gestion du changement

En parallèle des 3 étapes explicitées précédemment et dès le départ, des ressources doivent être mobilisées pour accompagner le changement en interne. Celui-ci doit être porté et incarné par le management, autour de leaders ayant les connaissances et compétences à la fois IT et métier pour être capables de faire le tri entre les vrais problèmes qui peuvent surgir et certains « faux problèmes », expression de la résistance au changement.

L’accompagnement doit se déployer à différents niveaux :

• Avec une place centrale pour la co-construction et le feedback, à tous les niveaux ;
• Avec du support auprès des équipes qui mettent en œuvre le projet, car le déploiement peut être complexe à appréhender ;
• Avec un process classique de change auprès du middle management ;
• Avec du coaching individuel et/ou d’équipe pour lever les derniers freins et les dernières peurs ;
• Avec un programme spécifique d’onboarding des top managers pour faire évoluer la culture interne.

Cet accompagnement doit en effet être plus ou moins appuyé en fonction de la culture de l’organisation. La collaboration induite par la Continuité Digitale doit permettre un retour à une culture d’entreprise réellement orientée produit, qui valorise et encourage le travail en écosystèmes (interne, externe et mixte), la confiance et la responsabilisation ainsi que la prise de risque.

Cela nécessite enfin un vrai travail d’analyse des compétences et une adaptation du parcours de formation pour que les collaborateurs n’aient pas l’impression de perdre des savoir-faire qui faisaient leur force.