Dlaczego warto zlecić maturity assessment zewnętrznym firmom

Maturity Assessment, czyli ocena „dojrzałości” przedsiębiorstwa w różnych aspektach jest jedną z usług znajdujących się chyba w portfolio transformacyjnym każdej firmy konsultingowej (w tym Capgemini).

Oczywiście, stosowane metodyki oraz ilościowe lub jakościowe ujęcie danych, a także stopień szczegółowości i zakres analizy znacząco różnią się od siebie. Może to być tylko przyjrzenie się samemu procesowi (lub grupie procesów), procesowi i powiązanych z nim technologii, lub całościowa analiza organizacji łącznie z jej strukturą, kompetencjami pracowników, strategią i tym podobne. Niezależnie jednak od stosowanych metod i sposobu przedstawienia wniosków, cel pozostaje ten sam – przeprowadzenie niezależnej i obiektywnej oceny danej organizacji według ściśle określonych kryteriów oraz wskazania kierunku zmian lub konkretnych rekomendacji transformacyjnych. Czasem, w ramach analizy przedstawiany jest również „benchmarking” pozwalający porównać ze sobą kilka części organizacji i wyciągnąć wnioski, gdzie i w jakim zakresie konieczne jest wprowadzenie zmian w pierwszej kolejności. Czasami zarządy (a zwłaszcza sponsorzy projektów finansujący analizę) mają wątpliwości co do rzeczywistej wartości dodanej płynącej z wykonania tego typu oceny przez zewnętrznych konsultantów, ponieważ zakładają, że taki projekt może zostać wykonany przy użyciu zasobów pochodzących z wewnątrz organizacji – przez ekspertów procesowych, często przy okazji jakiegoś procesu transformacyjnego lub wdrożenia technologicznego.

Bez wątpienia spostrzeżenia płynące z wnętrza samej organizacji są bardzo cenne i pozwalają zidentyfikować główne problemy i bolączki użytkowników końcowych, którzy często też mają już pewne pomysły lub wizje usprawnień lub są świadomi, a nawet uczestniczą w toczących się projektach transformacyjnych. Ich opinie i doświadczenia powinny być brane pod uwagę w analizie prowadzonej przez zewnętrzne podmioty, jako że jednym z celów takiego projektu zawsze powinno być ułatwienie i usprawnienie wykonywania zadań przez pracowników. Istotna jest również ich wiedza na temat przeszłych transformacji i wdrożeń, często słusznych w swoich założeniach, które się z różnych przyczyn nie powiodły. Maturity assessment prowadzony od wewnątrz może nawet wydawać się sukcesem – zbieranie danych powinno przebiec stosunkowo szybko (gdyż dla eksperta z wewnątrz wiele rzeczy będzie oczywistych lub będzie miał możliwość samodzielnego ich pozyskania), główne problemy zostaną zidentyfikowane, pojawią się też zapewne rekomendacje dotyczące wprowadzenia zmian i usprawnień zarówno w obrębie procesów jak i technologii. Dlaczego zatem wewnętrznie przeprowadzony maturity assessment z małą dozą prawdopodobieństwa będzie równie skuteczny jak ten przeprowadzony przez eksperta z zewnątrz? Jest kilka potencjalnych pułapek, w które można wpaść.

Zrób to sam
Wewnętrzny zespół projektowy może mieć zbyt ograniczone know-how, żeby samodzielnie przeprowadzić podobny projekt. Konsultanci i konsultantki przeprowadzający takie projekty dla swoich klientów dysponują zarówno dedykowanymi narzędziami (mniej lub bardziej technologicznie zaawansowanymi) oraz wypracowaną w toku prowadzenia wielu projektów metodyką dotyczącą oceny (na przykład na skali punktowej) lub wag nadawanych konkretnym obszarom. Przy samodzielnym wykonywaniu takiej analizy, zespół wewnętrzny będzie musiał wypracować całość podejścia od podstaw, czasem niejako w biegu – w czasie trwania projektu. Podnosi to ryzyko, że na przykład rozkład wag w danych obszarach będzie nieobiektywny, niekoniecznie dobrze przemyślany lub po prostu niezbyt dobrze oddający rzeczywistość, a obróbka i analiza danych będzie wymagała dużego nakładu pracy, jako że budowanie zautomatyzowanego narzędzia, które będzie wykorzystane przy jednym projekcie będzie zbyt drogie i pracochłonne.

Malowanie trawy na zielono
Jeśli projekt prowadzony jest przez jednostkę wewnętrzną, osoby zatrudnione, od których są zbierane informacje mogą mieć większą tendencję do traktowania tego niczym swoisty audyt wewnętrzny, na którym ważniejsze od pokazania rzeczywistych problemów jest zrobienie dobrego wrażenia. Zwłaszcza, jeśli wiedzą, że dana część organizacji na przykład nie stosuje się do standardowych procesów lub polityk lub nie wykorzystuje w pełni dostępnej technologii. Może to prowadzić do sytuacji, kiedy tuż przed fazą zbierania danych na szybko aktualizowana jest dokumentacja, a zmiany mające dostosować proces do standardu są wprowadzane „na kolanie”. Oczywiście, uporządkowywanie procesów nie jest niczym złym, jednak prawdziwy obraz organizacji jest w takiej sytuacji zafałszowywany, a wyniki projektu sztucznie zawyżane.

Oczywista oczywistość
Niejednokrotnie byłam świadkiem, gdy w czasie omawiania procesów biznesowych, organizacji pracy lub technologii, GPOsi (Global Process Ownerzy) byli zdziwieni informacją, że dana jednostka nie wykonuje danego procesu w sposób standardowy, i to nie z powodu rzeczywistych wymogów prawnych lub podatkowych, ale dlatego, że standardowy proces po prostu się nie przyjął, lub wymagana zmiana technologiczna nie została wdrożona. Bardzo często GPOsi w ogóle nie brali takiego scenariusza pod uwagę sądząc, że dane rozwiązanie było przyjęte globalnie. W tej sytuacji istnieje ryzyko, że robiąc assessment wewnętrznie nawet by o pewne szczegóły nie zapytali lub ich nie sprawdzili biorąc je za pewnik. Konsultant czy konsultantka z zewnątrz, nie znający dogłębnie danej organizacji nie będą przyjmowali żadnych założeń i mają większe szanse wyłapać różne niestandardowe rozwiązania.

Prawie dobrze
Bez wątpienia osoby z wewnątrz organizacji za pomocą swojej wiedzy i kompetencji będą w stanie określić czy dane zjawisko występujące w firmie jest pozytywne lub nie. Czasem jednak ta ocena zależy od punktu patrzenia – na przykład uproszczenie i skrócenie procesu, samo w sobie pozytywnie postrzegane przez operacje/biznes, może wiązać się z ograniczeniem lub zupełnym zaniechaniem wykonywania kontroli w procesie, co z perspektywy audytu i świadomego zarządzania ryzykiem jest zjawiskiem negatywnym. Zatem to, z której części organizacji pochodzą osoby prowadzące taki projekt wewnętrznie, może mieć wpływ na to, jak dane zjawisko jest oceniane i jakie ewentualne zmiany zostaną w związku z nim zaproponowane.

Najlepszy z najlepszych
W zależności od rzeczywistej dojrzałości danej organizacji, zespół prowadzący assessment będzie miał mniejsze lub większe pojęcie na temat najlepszych w swojej klasie praktyk, rozwiązań organizacyjnych i technologii. Oceny w tym przypadku będą bardziej zero-jedynkowe – bez stopniowania. Za wzorcowe może być uznane najlepsze rozwiązanie stosowane w danej organizacji, mimo, że jest ono daleko w tyle za najnowszymi trendami. Jeśli dana organizacja jest na niskim poziomie dojrzałości, prawdopodobnie zespoły projektowe w swojej analizie i rekomendacjach nie będą brały pod uwagę najnowszych i najbardziej zaawansowanych rozwiązań, takich jak na przykład chat boty do obsługi klienta, użycia Internet of Things (IoT) do inicjowania procesów uzupełniania surowców w zbiornikach w fabryce czy choćby wprowadzenia zaawansowanego narzędzia do raportowania danych w czasie rzeczywistym. W swojej ocenie stanu faktycznego i dostępnych rozwiązań będą bardzo subiektywni, używając jako punktu odniesienia najlepszego znanego im rozwiązania. Nie mając dostępu do danych porównawczych, nie będą też mieć wglądu, jak wypadają na tle innych firm z danego sektora.

Firmocentryzm
Bardzo doświadczeni pracownicy i pracownice, niejako „wychowani” na sposobie w jaki ich organizacja prowadzi biznes, będą mieć przekonanie (czasem błędne) na temat poprawności i zaawansowania swoich procesów. O ile bardzo często są świadomi tego, że rozwiązania technologiczne wykorzystywane przez firmę pozostawiają wiele do życzenia, to często nie mają nic do zarzucenia swoim procesom czy organizacji pracy, a nawet jeśli, to nie są prawdziwymi „adwokatami zmian” – postrzegają pewne zjawiska jako trudne bądź niemożliwe do zmiany, łatwiej przyjmując argumenty przeciwko wdrożeniom zmian. Mają też tendencje, by proponować mniej śmiałe czy w ich mniemaniu „rewolucyjne” zmiany, częściej już w fazie przeglądania dostępnych rozwiązań eliminują te, które wydają się im zbyt drogie lub zbyt skomplikowane. O ile nie będzie to mieć wielkiego wpływu na rekomendacje, które na transformacyjnej mapie drogowej umieszczone są w kategorii krótka perspektywa czasowa i proste do wdrożenia, to już kategoria długich i skomplikowanych inicjatyw może zostać mocno uszczuplona.

Jak wspomniałam na wstępie, informacje „z wewnątrz” są niezwykle istotne i pomagają wyznaczyć pewien kierunek, w którym powinna iść analiza lub proponowane inicjatywy transformacyjne. Bez tej dogłębnej wiedzy dostępnej tylko ekspertom z samej organizacji, konsultant nie będzie miał pełni informacji. Zatem konieczność udziału w projekcie osób z zewnątrz jest niezaprzeczalna. Jednak wgląd w organizację przeprowadzany przez zewnętrzny podmiot pozwala dokonać kompleksowej i obiektywnej oceny, opartej na sprawdzonej w praktyce metodyce i dającej mierzalne rezultaty. Taka ocena pozwala też zrozumieć zarządowi, jak dana firma wypada w obiektywnym porównaniu z firmami z tego samego rynku lub sektora.