Entretien avec Thierry Baril, Directeur des Ressources Humaines, Airbus

Thierry Baril a rejoint le groupe Airbus en 2003 en tant que Directeur des ressources humaines chez Eurocopter, aujourd’hui Airbus Helicopters. Il est ensuite devenu vice-président exécutif des ressources humaines d’Airbus Commercial Aircraft en 2007. Depuis 2012, il est directeur des ressources humaines d’Airbus et membre du comité exécutif d’Airbus. Depuis son arrivée chez Airbus, il a été chargé de définir et de mettre en œuvre une stratégie de ressources humaines à l’échelle de l’entreprise, d’améliorer l’intégration et l’engagement des employés.

La pandémie de la COVID-19 et l’industrie de l’aviation

L’année dernière a eu un impact sans précédent sur le secteur de l’aviation et sur Airbus directement. Comment avez-vous réagi ?

La pandémie de la COVID-19 n’est pas la première crise à laquelle nous avons été confrontés dans le monde de l’aviation, mais elle était sans précédent à bien des égards. Nous avions 90 % de nos avions sur le tarmac, 34 % de livraisons en moins, et les revenus ont diminué de 29 % en 2020. Nous devions nous adapter très rapidement à cette nouvelle situation volatile et nous nous sommes efforcés de poursuivre nos activités, qui consistaient à mettre en œuvre les mesures et les protocoles sanitaires adéquats pour assurer la sécurité de nos employés. Nous avons également mis en œuvre un plan de gestion des effectifs et un programme de limitation des coûts.

Qu’est-ce qui a aidé Airbus à réagir avec agilité et rapidité ?

D’abord et avant tout, c’était la flexibilité de nos collaborateurs. La pandémie a frappé à un moment où nous étions dans un environnement de croissance très dynamique. Nos collaborateurs ont fait preuve d’une grande résilience et d’une volonté d’adaptation. Deuxièmement, au moment des premiers confinements en Europe, nous avions déjà fait face à la crise de la COVID-19 en Chine pendant quelques mois. Cette expérience a été extrêmement utile pour se préparer et s’adapter rapidement en Europe. Et cette agilité commence à porter ses fruits dans nos résultats du premier trimestre 2021. Ils affichent des revenus stables d’une année à l’autre et plus de livraisons d’avions, avec 125 avions commerciaux livrés contre 122 à la même période l’an dernier.

« Notre expérience en Chine a été extrêmement utile pour se préparer et s’adapter rapidement en Europe. »

Nouveaux modèles de travail apprès la pandémie

Quel modèle de travail avez-vous mis en place pendant la crise ? Et avez-vous l’intention de le maintenir à long terme ?

Nous fabriquons des produits et des composants très complexes afin d’assembler un produit final, comme des aéronefs, des satellites ou des systèmes d’armement. Étant donné notre niveau d’activités de fabrication, peu de choses ont changé pour nos employés de la production pendant la COVID-19, sauf nos protocoles de santé et de sécurité. Nos équipes ont continué à délivrer des produits de qualité à des niveaux de productivité élevés dans cet environnement.

Pour les personnes qui ne sont pas directement liées aux environnements de production, le confinement a créé des occasions de découvrir la puissance de notre paysage numérique et de travailler à distance. Voulons-nous faire d’Airbus une entreprise qui travaille à 100% à distance ? Ce n’est pas notre volonté. La principale raison est que nous produisons des biens, et il est essentiel que nos employés d’atelier soient sur place. D’un autre côté, je pense qu’il est trop dur pour une entreprise de dire que tout le monde doit être de retour au bureau de façon permanente. Après la pandémie, nous avons l’intention de continuer à développer des méthodes de travail agiles et de croire qu’un à deux jours par semaine ou 40 % du temps passé à la maison est réalisable et acceptable. Dans certaines activités particulières, où il y a plus de travail administratif ou transactionnel, le nombre de jours à la maison pourrait même être plus élevé, car ce type de travail peut être fait de partout. Nous voulons tirer parti de l’expérience de travail à distance pendant la crise et croire que le travail hybride est une façon de le faire. Il doit être organisé au niveau de l’équipe, les leaders étant habilités à permettre aux membres de leur équipe une flexibilité appropriée pour le travail à distance, conformément aux priorités de l’entreprise et de l’équipe.

Ajustez-vous vos besoins en locaux en raison d’un travail plus hybride ?

C’est une occasion de réduire nos coûts, y compris le loyer, l’infrastructure, l’électricité et l’eau. Nous avons environ 1,5 million de mètres carrés de bureaux dans le monde. Notre objectif est de les réduire de 20%, soit 300.000 mètres carrés. Nous avons également décidé d’arrêter de louer des immeubles et de repositionner ces équipes dans des immeubles qui nous appartiennent. Veiller à ce que l’espace de bureau que nous conservons soit de grande qualité, flexible, agile et créatif – tout en permettant à nos employés de profiter du travail à distance – est une proposition gagnante pour tous.

Automatisation et développement des compétences

Comment l’automatisation a-t-elle déjà affecté les emplois chez Airbus et la nature des emplois à venir ?

L’automatisation n’est pas nouvelle pour Airbus. Nous y voyons une occasion pour nos exploitants d’améliorer leurs compétences horizontales. Ils assument plus de responsabilités qui nécessitent une approche multi-compétences, car leurs activités évoluent avec l’automatisation. Par exemple, lorsque nous automatisons un poste, le titulaire du poste peut alors gérer différents postes. J’ai récemment visité une de nos usines en Espagne qui a été entièrement numérisée. Chaque opérateur est désormais responsable de son propre « mini-atelier de production » et a acquis une expérience et des compétences en gestion. Les commentaires de nos exploitants ont été très positifs quant à leurs nouveaux rôles et responsabilités.

Non seulement l’automatisation peut améliorer notre productivité, notre efficience et notre efficacité, mais elle peut aussi avoir une incidence positive sur la santé et la sécurité. Par exemple, nous pouvons automatiser certaines des méthodes d’inspection de la peinture des aéronefs à l’aide de drones, ce qui élimine les risques physiques et sanitaires.

« Dans une usine numérisée en Espagne, chaque opérateur est désormais responsable de son propre « mini-atelier de production » et a acquis une expérience et des compétences de gestion. »

Comment renforcez-vous les compétences de votre main-d’œuvre ?

— Nous investissons beaucoup dans la formation. Notre activité consiste à créer des objets complexes rendus possibles par la numérisation et nous devons constamment perfectionner nos employés pour les tenir au courant des dernières technologies qui nous aideront à être plus efficaces et à continuer d’innover en matière de produits et de services aérospatiaux. Par exemple, nous développons des produits en 3D depuis de nombreuses années et nous devions nous assurer que nos employés étaient équipés dans ce domaine du point de vue des compétences.

La polyvalence et l’amélioration des compétences aident à combler les lacunes en matière de compétences dans notre organisation. Par exemple, nous devions combler des centaines de postes d’analyste de données. Lorsque nous avons commencé à recruter des talents, nous nous sommes rapidement rendu compte que la demande dépassait l’offre et que nous ne serions pas en mesure d’atteindre nos objectifs en embauchant des employés de l’extérieur. Par conséquent, nous avons examiné nos propres employés et identifié ceux qui possédaient les prérequis pour devenir analystes de données. Nous avons formé notre premier groupe de 600 employés pendant six mois pour les préparer à devenir des analystes de données. Nous avons adopté la même approche pour les rôles en matière d’intelligence artificielle et de cybersécurité et nous l’utilisons dans d’autres domaines de capacités techniques.

Quelle est l’incidence des échéanciers de vos projets sur la demande et l’offre de compétences ?

Nos cycles de projet sont très longs et, pour cette raison, nous entreprenons une planification rigoureuse des compétences. Par exemple, nous avons un projet de plusieurs milliards d’euros pour développer un avion de combat européen commun, le Future Combat Air System (FCAS). Ce programme se poursuivra au cours des 20 à 30 prochaines années. Nous devrons embaucher ou former des milliers de personnes au cours du projet. Nous devons donc planifier ces compétences dès maintenant. Nous serons à la recherche de talents passionnés par l’avenir des aéronefs commerciaux et militaires, y compris des technologies permettant de créer des aéronefs zéro émission/verts et des systèmes de propulsion à l’hydrogène.

Il y a aussi des compétences que nous devons développer sur des délais plus courts qui sont liés à nos activités quotidiennes et à notre production. Par exemple, des compétences en cybersécurité et en intelligence artificielle, ainsi que des spécialistes en technologie de l’information. Nous voulons attirer des talents amoureux de l’aérospatiale. Mais, en outre, nous devons également attirer des talents qui ne sont peut-être pas des spécialistes de l’aérospatiale, mais qui ont d’autres compétences diversifiées – par exemple, des compétences en conception numérique et en fabrication numérique, car ce sont des domaines importants pour l’avenir de notre entreprise aussi.

« Notre activité consiste à créer des objets complexes rendus possibles par la numérisation et nous devons constamment perfectionner nos employés pour les tenir au courant des dernières technologies. »