Quase seis em cada dez CXOs estão entusiasmados com a oportunidade de inovação radical como estratégia de crescimento, mas apontam que os desafios estruturais dificultam o progresso
Cambridge, Reino Unido, 14 de setembro de 2026 – A inovação radical[1] tem se tornado uma clara necessidade estratégica para líderes empresariais globais ambiciosos lidarem com as exigências crescentes dos clientes, a instabilidade geopolítica e o desejo dos acionistas por um crescimento contínuo de dois dígitos. No entanto, existe um descompasso significativo entre a intenção e a execução em deep tech, com fatores organizacionais, culturais e externos que se mostram desafios maiores à inovação do que a própria tecnologia. É o que aponta o novo Deep Tech Index global da Cambridge Consultants (CC), a potência em deep tech da Capgemini, que explora o que é necessário para alcançar a inovação radical e algumas das barreiras mais críticas enfrentadas pelos executivos C-level atualmente.
Com base em uma pesquisa com 750 Diretores de Experiência do Cliente (Chief Experience Officer, CXOs na sigla em inglês) globalmente e em entrevistas aprofundadas com 25 executivos, o relatório revela que quase seis em cada dez (59%) dos CXOs consideram a inovação radical o tipo de inovação mais atrativa[2]. A maioria (81%) afirmou que a propriedade intelectual (PI) com forte proteção tecnológica é importante para captar valor de longo prazo para seus negócios. Os entrevistados declararam que os líderes empresariais recorrem cada vez mais à inovação radical como uma estratégia primária, tanto defensiva quanto ofensiva, para responder às demandas crescentes do mercado, aos cenários competitivos voláteis e às mudanças tecnológicas aceleradas. Apesar disso, o relatório identifica uma desconexão desafiadora entre intenção e execução que precisa ser abordada com urgência.
Mudança decisiva de foco de atividades para resultados
Com base nos insights obtidos em entrevistas aprofundadas com executivos, os CXOs enfrentam dificuldades para gerar impacto por meio da inovação e buscam ativamente estabelecer condições organizacionais específicas para conduzir ideias iniciais e ainda não validadas, desde o conceito até um resultado comercial concreto e definido no mundo real. Quatro indicadores claros dessa transição para a inovação radical emergiram:
- A inovação é uma estratégia fundamental de sobrevivência: Os CXOs reconhecem a inovação radical como um meio eficaz para alcançar as metas de dobrar ou triplicar o crescimento da receita, frequentemente exigidas pelos acionistas.
- Há uma transição da “atividade” para resultados baseados em Lucros e Perdas (P&L na sigla em inglês): O financiamento de inovações exploratórias sem resultados claros está chegando ao fim. Hoje, os business cases devem demonstrar claramente a rentabilidade a curto prazo e a prontidão para o mercado.
- Modelos de parceria com risco compartilhado: Os modelos de remuneração por prestação de serviço (fee-for-service) estão dando lugar a parcerias de coinvestimento, nas quais os provedores de tecnologia externos e as empresas são responsáveis pelos resultados e também compartilham o sucesso.
- Validação profunda com clientes: Os programas de tecnologia radical são estritamente estruturados em etapas de aprovação, exigindo a comprovação prévia e rigorosa da demanda do usuário final antes do comprometimento de capital.
“É empolgante ver que os líderes empresariais reconhecem cada vez mais o valor de uma estratégia de deep tech, e o que realmente chama a atenção é o reconhecimento de que a inovação radical pode atender a necessidades comerciais reais”, afirmou Richard Traherne, CEO da Cambridge Consultants, empresa do grupo Capgemini. “Contudo, o ponto crucial é que as organizações não estão perdendo a corrida global pela inovação porque os concorrentes têm ideias melhores, mas sim porque esses concorrentes se destacam ao financiar, proteger e comercializar melhor essas ideias. A lacuna não é técnica, é estrutural.”
Superando o descompasso entre a intenção e a execução
A pesquisa revelou que cerca de um em cada seis líderes empresariais destina orçamentos significativos à inovação radical, com uma média intersetorial (cross-industry) de 16%* que afirmam que suas organizações alocam 70% ou mais de seus orçamentos de inovação para esse tipo de iniciativa. No entanto, essa alocação varia consideravelmente conforme o setor. Por exemplo, apenas 3% dos líderes de empresas de bens de consumo declararam destinar mais de 70% de seus recursos de inovação a iniciativas de inovação radical, enquanto 36% dos líderes do setor de semicondutores afirmaram fazê-lo. Os entrevistados dos setores industrial (22%) e de saúde (18%) demonstraram maior propensão a investir em inovação radical, enquanto os setores de materiais (14%), serviços de comunicação (13%) e energia (12%) ficaram atrás. Nenhuma empresa do setor de serviços públicos (utilities) relatou destinar mais de 70%.
Em entrevistas, os CXOs afirmaram que os conselhos de administração corporativos, as estruturas de financiamento restritivas e as culturas com aversão ao risco podem inibir ativamente avanços radicais muito antes de chegarem ao mercado. A visão de curto prazo, os gargalos de aprovação, a cultura de consenso e a escassez de talentos podem impactar iniciativas de inovação radical.
Baixe o Deep Tech Index 2026 aqui.
Recursos Adicionais/Nota aos editores
Sobre o Deep Tech Index
A pesquisa foi realizada pelo The Editorial Institute em nome da Cambridge Consultants e apresenta insights quantitativos e qualitativos de 750 líderes empresariais C-level. O estudo é apoiado e complementado por 25 entrevistas aprofundadas com CXOs, além de análises do The Editorial Institute.
Os dados proprietários da pesquisa abrangem informações sobre liderança, organização, cultura, finanças e operações, bem como fatores externos relacionados à inovação. O levantamento identifica as principais tendências e desafios, além das tecnologias que são prioridade para os líderes do setor. O resultado é um índice replicável que mensura o nível de prontidão para a adoção de estratégias de deep tech em diferentes regiões geográficas e setores de mercado.
* Os percentuais foram arredondados para o número inteiro mais próximo, os dados exatos podem ser encontrados no relatório aqui.
Sobre a Cambridge Consultants
A Cambridge Consultants (CC) é a potência de deep tech da Capgemini. Deep tech é uma mentalidade, uma estratégia ambiciosa que aplica ciência e engenharia radicais para alcançar o que ninguém mais consegue. Ela entrega valor empresarial transformador e crescimento para os nossos clientes. Eles obtêm vantagens comerciais e operacionais defensáveis por meio de processos, serviços e produtos inéditos no mercado, dos quais são proprietários. Superamos o maior desafio empresarial: transformar em realidade algo que ainda não existe. Nossa consultoria é baseada na prática, contando com mais de 750 cientistas, engenheiros, designers e consultores que trabalham globalmente em instalações de P&D de última geração, abrangendo mais de 20.000 m². Como parte da Capgemini, a CC conta com o apoio de mais de 410.000 colaboradores da Capgemini em mais de 50 países.
Sobre a Capgemini
A Capgemini é uma parceira global de transformação de negócios e tecnologia impulsionada por Inteligência Artificial, que gera valor tangível no mercado. Imaginamos o futuro das organizações e o tornamos realidade por meio de IA, tecnologia e pessoas. Com nossa sólida trajetória de quase 60 anos, somos um grupo responsável e diverso com 420 mil profissionais, em mais de 50 países. Oferecemos serviços e soluções de ponta a ponta que contam com nossa profunda expertise setorial e um robusto ecossistema de parceiros, elevando nossas capacidades em estratégia, tecnologia, design, engenharia e operações de negócios. O Grupo reportou em 2025 receitas globais de 22,5 bilhões de euros.
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[1] Inovação radical refere-se a produtos, serviços ou modelos de negócios revolucionários que geram um novo valor significativo. Deep tech é uma estratégia de negócios para alcançar a inovação radical por meio da aplicação de ciência, engenharia e tecnologia avançadas.
[2] Perguntou-se aos respondentes que tipo de inovação os entusiasma pessoalmente.