Tendances en matière de sécurité

L’avenir du travail au sein de la police exige des changements fondamentaux, tant sur le terrain opérationnel que dans la manière dont les agents sont soutenus par les fonctions support. Flexibilité, simplicité et pilotage par les données sont les conditions essentielles pour offrir aux collaborateurs un accompagnement optimal.
« Nos fonctions support détermineront de plus en plus notre capacité à agir avec agilité et en phase avec l’avenir. »
« Nous vivons vraiment dans un contexte différent d’autrefois », affirme Janet de Vries, directrice du programme de Modernisation de l’Information pour les Fonctions Support (MIB) de la police.
« Qu’il s’agisse de manifestations climatiques ou d’émeutes de supporters, l’imprévisibilité augmente. Nous devons constamment nous repositionner face au monde qui nous entoure. Cette incertitude a un impact direct sur la manière dont notre travail est organisé. Cela exige de l’agilité, mais aussi de nouveaux choix. »
 
Le triangle : humain, environnement et technologie
Le programme MIB modernise les systèmes de gestion et optimise les intégrations et connexions entre ces systèmes.
 Janet de Vries :
« Notre mission est de faciliter au maximum les processus de gestion afin que nos agents puissent accomplir leur travail plus rapidement, efficacement et avec plus d’impact. »
Selon elle, les fonctions support doivent permettre un changement continu dans l’organisation.
 « Quand je pense à la police du futur, je cherche à établir un bon équilibre entre les agents, leur environnement et l’influence de la technologie. Ces éléments sont toujours interconnectés. Mettre en œuvre de nouveaux systèmes d’information n’est pas une fin en soi. La technologie joue un rôle clé, mais doit toujours être envisagée en lien avec son impact sur les personnes, l’organisation et l’environnement. »
 « L’une des façons de gagner en agilité est de standardiser, automatiser et robotiser les processus. Cela permet de gagner du temps, que les agents peuvent consacrer à des tâches plus significatives. Nous progressons bien, mais le défi reste d’intégrer durablement cette numérisation dans nos fonctions support. »
 
Vers une mise en œuvre structurelle
Cette intégration durable est complexe, constate-t-elle.
« Il est bien plus facile de mettre en œuvre un changement technique qu’un changement culturel structurel. L’automatisation et la robotisation peuvent libérer des heures, mais la manière dont nous utilisons ensuite ce temps est une question organisationnelle. Cela touche directement au cœur de notre gestion, tournée vers l’avenir. »
 « Il ne s’agit pas seulement d’adopter de nouvelles technologies, mais aussi de réfléchir à leur impact sur les processus et les personnes. Et d’introduire de nouveaux concepts de travail. L’impact sur nos comportements et notre manière de travailler est souvent sous-estimé. »
 « Remplacer les systèmes de gestion est une opération vaste et complexe. Tout est interconnecté et interdépendant. Cela peut donc prendre du temps avant que les collègues ne perçoivent les améliorations. Et tout cela se fait pendant que “le magasin reste ouvert”. »
 
La grande transition
L’une des plus grandes transitions pour les fonctions support de la police réside dans la modernisation des technologies de l’information, selon De Vries.
« Nos ambitions sont grandes : nous voulons être plus agiles, travailler plus intelligemment et agir plus rapidement. Cela concerne des processus essentiels comme la gestion des capacités, les RH, les finances, la logistique et les achats. »
 « Le programme MIB doit poser une base solide et tournée vers l’avenir, ce qui implique de renouveler et remplacer nos systèmes d’information. »
 « Pour exploiter pleinement le potentiel des nouvelles technologies, les processus sous-jacents doivent être standardisés et harmonisés. Cela signifie moins de solutions sur mesure et davantage d’utilisation de solutions existantes sur le marché. »
 « Cela peut être douloureux au départ, car cela demande un investissement important avant d’en récolter les fruits : cela implique une nouvelle manière de travailler. Les collègues devront abandonner leurs anciennes habitudes. »
 « Les nouveaux systèmes d’information sont cependant plus intelligents, plus simples et plus rapides. Autres avantages : accès aux dernières technologies de pointe, meilleure exploitation des retours d’expérience d’autres organisations, optimisation continue de nos systèmes, et moins de préoccupations liées à la maintenance et à la pérennité. »
 
Des changements qui soutiennent l’opérationnel
Les processus seront également simplifiés et plus compréhensibles pour les utilisateurs.
 Janet de Vries donne un exemple :
« Actuellement, nous avons environ cent processus de demande différents, qui ne varient que très peu dans leur contenu. Chaque type de demande suit des variantes différentes et nécessite l’utilisation de systèmes distincts. »
 « Ce paysage fragmenté crée une complexité inutile et limite notre agilité. En standardisant ces processus dans une structure de demande uniforme, où le résultat peut varier mais le processus de base reste identique, nous améliorons considérablement l’expérience utilisateur. »
 « Les agents n’ont plus besoin de naviguer entre différents guichets, mais peuvent soumettre leur demande via une procédure unique. Cette logique de guichet rend le processus de commande plus simple, plus efficace et met l’accent là où il faut : sur le soutien aux agents. »
Elle poursuit :
« Nous voulons aussi simplifier nos processus administratifs : déclaration de maladie, notes de frais, réservations, contrats, tenues – tout doit pouvoir être géré plus rapidement et facilement. »
 « La planification des comptétences est un autre exemple. Nous mettons en œuvre un nouveau système de gestion des capacités. Grâce à cette innovation, les unités peuvent mieux coordonner, planifier et utiliser le personnel de manière plus efficace. Cela apporte clarté, visibilité et permet une planification plus flexible. »
 « Et grâce au “co-planning” via de nouveaux outils, les agents auront plus d’influence sur leur équilibre vie pro/perso. »
 « Le co-planning signifie que les agents choisissent eux-mêmes les services qu’ils souhaitent assurer. Ils les coordonnent ensemble pour que tous les créneaux soient équitablement remplis. Ainsi, ils ont plus de contrôle sur leurs horaires et leurs temps libres. »
 « La technologie permet aux agents de gérer cela eux-mêmes, simplement via une application sur leur téléphone. »
 
Plus d’autonomie et les bons outils
Elle observe également, en raison de l’évolution du personnel, une moindre rigidité des fonctions.
« Nous allons vers une organisation où les missions sont centrales, et non les fonctions. Cela exige un autre type de soutien organisationnel. »
 « Nos agents sont de plus en plus mobilisés selon leurs ambitions et expertises, et doivent pouvoir assumer de nouveaux rôles. »
 « Il est donc essentiel d’avoir une vision continue de leurs compétences, souhaits et ambitions. Avec ces informations, nous pouvons mieux les accompagner dans leur développement. »
 « Cela nécessite de nouveaux systèmes d’information capables de fournir cette visibilité et de soutenir pleinement l’évolution de nos collaborateurs. »
 « Ce n’est pas encore le cas aujourd’hui, dit Janet de Vries. Notre paysage informatique actuel ne permet pas aux agents de prendre pleinement en main leur parcours professionnel : les systèmes ne sont pas flexibles et ne sont pas conçus comme des flux logiques. »
 « L’avenir du travail exige que les agents puissent faire leurs propres choix, que ces choix soient transparents et que l’administration soit simple à gérer. »
 « Le programme MIB soutient cette transition : ainsi, nous contribuons à une meilleure satisfaction des collaborateurs. »
 
Une organisation pilotée par les données
La frontière entre les processus opérationnels et les fonctions support va s’estomper grâce à l’usage intelligent des données et de la technologie, estime Janet de Vries.
« La technologie nous aide à construire une organisation pérenne qui soutient au mieux notre opérationnel. Les données sont d’une valeur inestimable. »
 « Si nous structurons bien nos processus et systèmes d’information, nous pourrons travailler de manière optimale avec les données et prendre de meilleures décisions stratégiques. »
 « Nos fonctions support sont notre fondation. Aucun agent ne peut aller sur le terrain sans une organisation de gestion bien fonctionnelle. »
 « Prenons l’exemple de la recherche et du maintien de l’ordre : cela évolue rapidement avec l’explosion des données. Sur place, nos agents doivent pouvoir interpréter les données pour choisir les bonnes interventions. »
 « Il en va de même pour les données de gestion, qui peuvent être mieux exploitées dans les processus décisionnels ou pour faire les bons choix politiques. »
 
Les fonctions support de demain
En investissant dans une gestion tournée vers l’avenir, pilotée par les données et plus flexible, la police peut mieux se préparer aux défis de demain, conclut Janet de Vries.
« Bien que la police soit avant tout une mission humaine, son organisation et ses modes de soutien connaissent une transformation majeure. »
 « Je vois les fonctions support comme un système dynamique qui ne se contente pas de soutenir les processus, mais évolue activement avec le développement de nos collaborateurs et les exigences de la société. »
 « Cela demande de nouvelles technologies, mais surtout un changement de mentalité : plus de flexibilité, d’agilité, et une orientation forte vers le soutien au changement continu. C’est notre mission. »

Lorsqu’un simple clic de souris suffit à paralyser une entreprise ou à déstabiliser un gouvernement, on comprend à quel point notre monde numérique est vulnérable. Les cyberattaques sont une réalité quotidienne : fuites de données, ransomwares, sabotages numériques à motivation géopolitique.
Matthijs van Amelsfort, directeur du Centre national de cybersécurité (NCSC), partage sa vision des tendances actuelles, des défis et des perspectives dans le domaine de la cybersécurité. Comment le NCSC se prépare-t-il aux années à venir, où la résilience numérique sera une condition indispensable à la stabilité sociétale ?
 
Le NCSC remplit quatre rôles
La stratégie néerlandaise de cybersécurité trace une voie claire : une organisation centrale est nécessaire pour renforcer la résilience numérique des Pays-Bas.
 Le NCSC est donc en cours de fusion avec le Digital Trust Center (DTC) et le CSIRT-DSP (l’équipe de réponse aux incidents de sécurité informatique pour les prestataires de services numériques) afin d’assumer ce rôle.
 Matthijs van Amelsfort :
« Cela signifie que nous ne faisons pas que partager des informations et des connaissances, mais que nous assurons aussi une véritable coordination, en collaboration avec nos partenaires publics et privés. Nous sommes également l’équipe CSIRT pour la réponse aux incidents. »
Le NCSC joue un rôle clé dans le renforcement de la cybersécurité des organisations et entreprises néerlandaises en leur fournissant des informations actualisées et en partageant son expertise.
L’organisation traverse une période de grands changements, avec la fusion du DTC, du CSIRT-DSP et du NCSC.
Le nombre d’organisations concernées par le NCSC va fortement augmenter avec l’entrée en vigueur de la directive européenne NIS2, qui sera transposée aux Pays-Bas en 2025 sous le nom de loi sur la cybersécurité (Cwb).
 
Leçons tirées
L’un des incidents cyber les plus marquants de 2024 fut la panne causée par une mise à jour du logiciel CrowdStrike.
 Les systèmes se sont retrouvés dans une boucle de redémarrage infinie, perturbant gravement les processus critiques.
 Une situation unique, car la cause n’était pas une attaque intentionnelle mais une erreur logicielle.
 Matthijs van Amelsfort :
« CrowdStrike a été un signal d’alarme pour beaucoup. Cela a montré une fois de plus notre dépendance aux systèmes numériques et l’importance d’être préparé à des perturbations imprévues. »
 « Par exemple, en ayant une gestion d’entreprise irréprochable et des plans de continuité solides. Même des erreurs involontaires peuvent avoir de lourdes conséquences sur notre infrastructure, alors que notre attention se portait auparavant surtout sur les attaques intentionnelles. »
 
Réagir rapidement
Le NCSC a joué un rôle majeur après l’incident CrowdStrike, en fournissant des recommandations aux organisations touchées, comme les compagnies aériennes et les entreprises logistiques.
« En réagissant rapidement, nous avons pu limiter les dégâts et alerter d’autres acteurs sur des vulnérabilités similaires », ajoute Van Amelsfort.
 « L’affaire CrowdStrike a montré à nouveau à quel point les organisations du monde numérique sont interdépendantes. Pour limiter les risques, il faut réagir vite. »
 « Cet incident a aussi eu un effet positif : il a conduit à une évaluation interne au NCSC pour améliorer nos processus et formuler des conseils plus adaptés à ce type de scénario. »
 
Montée des menaces géopolitiques
Matthijs van Amelsfort souligne que les menaces géopolitiques influencent de plus en plus la sécurité numérique.
« Le monde est instable. Nous observons une hausse des attaques DDoS, des activités de hacktivisme, et des perturbations d’infrastructures physiques comme les câbles internet. »
 « Ces événements ont un impact direct sur le monde numérique et physique. Ils exigent une vigilance accrue. »
 « Des techniques relativement nouvelles comme l’IA pour l’analyse de données peuvent nous aider à détecter plus rapidement les comportements anormaux sur les réseaux et à anticiper les menaces. »
 « Mais l’IA peut aussi renforcer les menaces existantes, comme l’augmentation des attaques de type spearfishing. Cela demande beaucoup aux collaborateurs et nécessite une grande sensibilisation au sein de l’organisation, notamment au niveau de la direction, surtout avec l’arrivée d’une obligation de signalement pour les entreprises concernées par la loi sur la cybersécurité. »
 
Réorganisation
Le NCSC est en pleine transformation.
 Il est en cours de fusion avec le Digital Trust Center (DTC), rattaché au ministère des Affaires économiques.
 Cette fusion doit être finalisée au 1er janvier 2026.
« Cela représente une avancée majeure vers une approche plus centralisée et efficace de la cybersécurité aux Pays-Bas. »
 « Le ministère des Affaires économiques deviendra également un commanditaire supplémentaire du NCSC. »
 Matthijs van Amelsfort :
 « L’esprit entrepreneurial du DTC doit être intégré dans notre nouvelle organisation. Nous voulons abandonner la structure hiérarchique traditionnelle et piloter par les résultats et les compétences. Cela permettra à nos spécialistes de mieux exercer leur métier. »
Le DTC, principalement orienté vers les PME, était responsable des groupes non vitaux.
 Le NCSC couvre actuellement environ 300 entités, mais après la fusion, il fournira informations et conseils à plus de 2,4 millions d’organisations.
« L’élargissement de notre périmètre nous permettra de soutenir non seulement les grandes organisations vitales, mais aussi les petites entreprises souvent utilisées comme tremplins dans les cyberattaques. »
 « Le DTC apporte une expertise précieuse pour impliquer et accompagner ces organisations dans le renforcement de leur résilience. »
 « La fusion renforce ainsi la position du NCSC comme point de contact central pour la cybersécurité aux Pays-Bas. »
 « Mais elle pose aussi des défis : harmoniser les méthodes de travail des trois entités et créer une culture commune. »
 « La nouvelle organisation devra adopter une approche pilotée par les données, où les signalements et incidents sont rapidement traduits en actions concrètes. »
 Matthijs van Amelsfort :
 « L’objectif est d’identifier des tendances et des schémas qui nous permettent d’agir de manière proactive face aux menaces. Cela nécessite de l’innovation technologique et une collaboration étroite entre les secteurs public et privé. »
 
Perspectives d’avenir
L’avenir de la cybersécurité sera influencé par des technologies comme l’IA et la cryptographie post-quantique.
 Matthijs van Amelsfort :
« L’IA générative offre de nombreuses opportunités, mais exige aussi une compréhension fine des implications éthiques et des risques. »
 « Cela signifie atténuer les risques pour notre infrastructure numérique, mais aussi physique – comme les coupures de courant. »
 « Les Pays-Bas bénéficient d’infrastructures stables, mais nous devons être prêts à des scénarios disruptifs. »
 « Il s’agit de renforcer notre résilience, à la fois individuelle et collective. »

La société se numérise à grande vitesse et les organisations doivent s’adapter pour rester efficaces et pertinentes. Cela vaut aussi pour le Conseil de l’aide juridique (le Conseil), qui joue un rôle essentiel dans notre État de droit démocratique en garantissant une organisation optimale de l’aide juridique subventionnée et de la médiation pour les citoyens aux revenus modestes. Il est également chargé de l’application partielle de la loi sur le redressement judiciaire des personnes physiques, et de la loi sur les traducteurs et interprètes assermentés.
Le Conseil est en pleine transition pour rendre ses services plus accessibles, plus agiles et plus durables.
Tom Eskens, responsable de la transition, partage sa vision des tendances, défis et innovations dans le domaine juridique.
 
Numérisation des services juridiques
Les attentes des justiciables évoluent rapidement. Là où le courrier était autrefois le canal principal pour contacter un avocat ou un conseiller juridique, les citoyens souhaitent désormais utiliser des outils numériques comme la visioconférence, les formulaires en ligne ou l’aide juridique pilotée par les données.
Mais l’environnement informatique du Conseil est obsolète, ce qui l’empêche de répondre aux standards actuels de service et de conformité.
 Tom Eskens :
« Toutes les demandes des avocats et médiateurs ne peuvent pas encore être soumises en ligne. Beaucoup passent encore par la poste. Et nous communiquons ensuite par courrier avec les justiciables. Cela ne correspond plus à notre époque. »
 Cela exige une nouvelle approche des services et de l’infrastructure.
 « De plus en plus de citoyens attendent de pouvoir gérer leurs démarches en ligne. La numérisation est une opportunité pour rendre l’aide juridique plus accessible. Mais elle comporte aussi des obstacles : tous les justiciables ne disposent pas des compétences ou des moyens numériques pour accéder à ces services. »
 « Il faut éviter que la numérisation ne crée une fracture entre les personnes à l’aise avec le numérique et celles qui ne le sont pas. L’accessibilité signifie aussi qu’un accompagnement humain doit toujours être disponible. »
C’est pourquoi le Conseil explore des modèles hybrides, combinant services numériques et physiques.
 
Évolution du rôle de l’État
Un autre défi est l’évolution constante de la législation.
Les nouvelles lois peuvent profondément modifier la manière dont le Conseil fournit ses services et dont les professionnels du droit travaillent.
Le Conseil doit adapter ses processus et systèmes tout en veillant à ce que les professionnels informent correctement les justiciables des nouvelles procédures et assurent la sécurité des données confiées.
 Cela nécessite une organisation flexible et réactive, capable de s’adapter sans compromettre la qualité du service.
 Tom Eskens :
« L’État passe d’un rôle exécutif à un rôle de coordination, avec une place croissante pour les outils numériques dans l’aide juridique. Cela exige plus de collaboration avec les partenaires de la chaîne. »
 « Nous devons nous y préparer en adoptant une posture agile et en anticipant les évolutions législatives et politiques. »
Le Conseil cherche donc des solutions innovantes pour rendre l’aide juridique plus efficace sans sacrifier la qualité.
 « Il faut que la technologie nous aide à accélérer les processus, sans que les justiciables se sentent perdus dans un système de plus en plus abstrait. »
 
Complexité croissante des problèmes juridiques
Le paysage juridique devient plus complexe, mais le service doit rester simple.
 Tom Eskens :
« En essence, le processus reste le même : une personne a besoin d’aide juridique, elle en fait la demande, celle-ci est accordée, le service est rendu, puis payé. »
 Le Conseil collabore avec des structures de premier niveau comme le Guichet juridique et les Maisons du droit.
 « Le premier niveau offre une aide directe. Si une aide de second niveau est nécessaire (avocat ou médiateur), le Conseil intervient. Il associe le justiciable au professionnel le plus adapté selon sa demande. »
 « Mais rendre ce processus accessible et simple est l’un de nos plus grands défis. »
 
Le citoyen au cœur de l’organisation
Le Conseil place le citoyen au centre de son action.
 Tom Eskens :
« Nous voulons que les justiciables aient un accès rapide et simple à l’aide juridique. Cela implique des canaux de communication conviviaux et des solutions informatiques intelligentes capables de traiter des demandes complexes. »
 L’accessibilité numérique est cruciale.
 « Pensez aux modules d’auto-assistance, au chat, aux procédures de demande en ligne. Mais nous voulons aussi conserver des solutions papier pour les citoyens moins à l’aise avec le numérique. »
 « L’agilité signifie aussi qu’il faut toujours proposer des alternatives. Les formes traditionnelles de service ne disparaîtront donc pas. »
 
Agilité dans une société numérique
Pour continuer à offrir un service optimal dans une société en mutation, le Conseil revoit son système informatique.
 Tom Eskens :
« Nos systèmes doivent être suffisamment flexibles pour s’adapter aux évolutions législatives et technologiques. Et ils doivent garantir la sécurité et la fiabilité de nos services numériques. »
 Le Conseil mène une refonte majeure de ses systèmes IT.
 « Nous visons un système modulaire, plus facile à adapter aux nouvelles lois et aux évolutions sociétales. Cela évite des remplacements coûteux tous les quelques années. »
 Un point d’attention majeur est la cybersécurité.
 Tom Eskens :
 « Avec la montée des cybermenaces, nos systèmes doivent être non seulement agiles, mais aussi résistants aux attaques. Il faut éviter que des données juridiques sensibles ne tombent entre de mauvaises mains. »
 Le Conseil explore aussi des moyens d’automatiser les processus sans nuire à la qualité.
 « Par exemple, les demandes simples avec issue favorable peuvent être traitées automatiquement, tandis que les cas complexes sont confiés à un professionnel. Cela permet aux citoyens d’obtenir une réponse rapide pour les demandes simples. »
 
Durabilité et flexibilité pour l’avenir
Que signifie l’agilité pour l’avenir du Conseil ?
 Tom Eskens :
« Cela signifie anticiper les évolutions sociales et technologiques. Nous voulons être une organisation capable de répondre rapidement et efficacement aux nouveaux besoins et défis. »
 « Cela demande une infrastructure IT flexible, mais aussi une culture de l’innovation. Nous encourageons nos collaborateurs à proposer des améliorations et de nouvelles façons de travailler. »
 « L’agilité ne réside pas seulement dans les systèmes, mais surtout dans les personnes. »