L’Institut de recherche pour le développement : exemple d’accompagnement dans une démarche SIRH d’envergure

Bonjour Sabine Desclides, pouvez-vous nous présenter l’Institut de recherche pour le développement et ses spécificités SIRH ?

L’Institut de recherche pour le développement (IRD) est un établissement public à caractère scientifique et technologique (EPST). L’organisme a deux tutelles : le ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche et le ministère de l’Europe et des Affaires Etrangères. Nous sommes d’une part un outil de diplomatie de la France et nous faisons d’autre part de la recherche pluridisciplinaire dans le but d’aider au développement des pays du sud. C’est unique dans le paysage national comme international.

Les spécificités de notre SIRH sont tout d’abord une grande complexité de structures. Nos chercheurs sont basés dans plus de 70 unités mixtes de recherche qui sont elles aussi sous multi tutelles. Nous avons également une multiplicité de contrats qui vont des fonctionnaires aux contractuels de droit public, des personnels de droit local mais également des stagiaires, des apprentis, des volontaires internationaux ou encore des doctorants et post doctorants.

Comment avez-vous défini et mis en place votre stratégie SIRH ?

Notre stratégie SIRH a été mise en place dans une stratégie SI globale puisque nous avons un schéma directeur du numérique pour répondre aux enjeux RH et s’inscrire dans la stratégie numérique de l’Institut.
Pour la mettre en place, nous sommes partis du constat d’un SIRH vieillissant qui ne permettait plus la gestion intégrée des évolutions règlementaires. Il y a eu une accumulation des développements spécifiques que nous n’arrivions plus à maintenir. Sur les cinq dernières années, le nombre d’évolutions règlementaires a été plus rapide et plus nombreux que dans les années précédentes avec notamment la loi de la transformation publique et la loi de programmation de la recherche.

Pouvez-vous nous donner un exemple ?

Nous avons dû mettre en place ces dernières années le prélèvement à la source ou encore la déclaration sociale nominative (DSN) comme tous les autres employeurs publics et privés. A l’Institut de recherche pour le développement cela était compliqué avec notre système d’information existant.

Aujourd’hui, notre stratégie SIRH répond à différents objectifs :

• Simplification, avec un seul point d’entrée RH pour les agents,
• Harmonisation des pratiques et processus RH,
• Fiabilisation et centralisation de la donnée,
• Augmentation de l’efficience des activités de la fonctions RH en supprimant les tâches sans valeur ajoutée.
• Garantie de l’évolutivité et la maintenance du SI

 Quelle est la phase la plus importante dans votre projet de changement de SIRH ?

La phase préalable est selon moi la clé de cette réussite. Nous avons commencé par une phase de cartographie de l’ensemble des processus RH avant de définir le cahier de charges et de définir notre outil. Cela nous a permis d’identifier toutes les simplifications possibles à travers 120 ateliers qui nous ont aidé à supprimer 150 variantes.

Nous ne voulions pas calquer un nouvel outil sur un existant. L’idée n’était pas simplement d’aller vers un changement d’outil mais vraiment de répondre à nos nouveaux objectifs.

Quels ont été les acteurs nécessaires et combien de temps cela a-t-il duré ?

Lors de ces ateliers de cartographies, nous avons regroupé l’ensemble des acteurs RH mais également toutes les directions impliquées dans les processus RH. Une centaine de personnes ont ainsi participé à ces 120 ateliers de cartographies. Il s’agit d’un travail conséquent puisque 2 années de travail ont été nécessaires.

Quelle est valeur ajoutée de Capgemini dans ce processus ? 

La valeur ajoutée de Capgemini a été premièrement son support pour l’analyse des processus. Le support externe a été très important dans la réussite. Pour mettre à plat des processus et les simplifier il faut avoir un regard extérieur pour être challengé. Lorsque nous sommes entre nous, nous avons beaucoup de mal à voir ce qui peut être changé puisque nous faisons les choses depuis un certain temps et nous sommes persuadés de bien les faire.

La deuxième valeur ajoutée de Capgemini est son accompagnement au changement pour ce projet lourd et très ambitieux afin de passer d’un outil spécifique à un outil mutualisé. Nous sommes le premier EPST à se doter de cet outil mutualisé avec nos propres spécificités. Pour l’IRD, il ne s’agit pas seulement d’un changement de SI mais d’un changement d’organisation puisque nous passons notamment d’une paie internalisée à une paie externalisée.

Pourquoi avoir fait appel au vecteur contractuel UGAP ?

L’intérêt du vecteur contractuel UGAP est double :  la rapidité pour contractualiser et la simplicité des cahiers des charges. Pour nous tout a été plus simple en passant par l’UGAP. La qualité est également au rendez-vous, je suis ravie de la valeur ajoutée sur les 2 grands chantiers gérés par Capgemini à travers l’UGAP, c’est d’un niveau bien supérieur à ce que l’on aurait pu faire en interne.

En quoi diriez-vous que ce projet est une réussite ?

Nous sommes aujourd’hui à la mise en production, nous venons d’ouvrir le nouveau module de gestion administrative, c’est la première brique d’un projet bien plus large. Sur cette première journée tout s’est bien passée car je n’ai pas été sollicitée, ce qui est positif. Les collaborateurs sont très satisfaits de leur premier jour sur ce nouvel outil.

Nous sommes donc au début du déploiement de ce grand changement. Plusieurs modules dont la paie et la formation sont encore à venir.

Quelles difficultés ou quels obstacles avez-vous rencontrés ?

Il y a eu quelques défaillances du côté des métiers avec des peurs et des freins. Par exemple, plusieurs départs de l’IRD dans l’équipe administration RH de la DRH sont en cours. On peut rencontrer un problème d’adhésion des métiers, certaines personnes ne se reconnaissent plus dans ce projet.

Nous avons aussi rencontré des difficultés dans le calendrier. Lorsqu’il y a un retard de livraison d’un module, derrière tout le calendrier de tests est mis en danger par exemple par les congés et absences des personnes prévues pour ces tests. Il a fallu s’adapter mais c’est une difficulté moindre par rapport celle évoquée précédemment.

Quelles sont les bonnes pratiques pour le suivi d’un projet SIRH que vous pouvez nous partager ?

Une bonne pratique est de faire en sorte qu’il y ait une intelligence collective et une étroite collaboration entre les acteurs. Par exemple, j’ai mis en place un coaching collectif de l’équipe projet et il y eu un retour très positif de la part des participants.

Il faut également avoir des comités de pilotage réguliers, une méthodologie de projet bien rodée et traiter toutes les difficultés au fil de l’eau avec les bonnes personnes autour de la table.

 

Sabine DECLIDES

Directrice des Ressources Humaines, Institut de recherche pour le développement