Hoe strategische keuzes bijdragen aan de ontwikkeling van talent

In een van onze eerdere blogs kunt u lezen hoe Strategisch Talentmanagement (STM) organisaties ondersteunt bij het aanpakken van talentvraagstukken. Deze methode biedt organisaties een gestructureerde en praktische aanpak om effectief in te spelen op talentvraagstukken. 

STM kijkt naar de volledige talentreis vanuit organisatieperspectief: hoe organisaties talent aantrekken, ontwikkelen en behouden in lijn met hun strategische doelen. In deze driedelige blogreeks wordt de STM-aanpak geïllustreerd aan de hand van de fictieve organisatie Brivqo en de vraagstukken die in dit scenario spelen.  

Brivqo is een fictieve, toonaangevende organisatie met een breed scala aan activiteiten en een divers medewerkersbestand. De organisatie streeft naar een cultuur waarin samenwerking, innovatie en persoonlijke ontwikkeling hand in hand gaan. De ambitie voor de komende vijf jaar is duidelijk: de marktpositie versterken door klantgerichtheid, innovatie en duurzame groei, en tegelijkertijd een werkgever zijn waar goed werkgeverschap en talentontwikkeling centraal staan.

In dit tweede deel van de blogreeks staat het ontwikkelen van talent centraal: de volgende essentiële stap in de talentreis, nadat nieuw talent is aangetrokken. Waar instroom het begin vormt, ligt de echte strategische uitdaging vaak binnen de organisatie zelf. Wat vraagt het van organisaties om bestaand talent te laten meegroeien met veranderende ambities? En welke keuzes maken zij om ontwikkeling structureel te verbinden aan de organisatie? 

Veel middelen, weinig richting: als talentontwikkeling vastloopt  

In de vorige blog maakten we kennis met Brivqo, een fictieve organisatie met hoge ambities. Om deze ambities te realiseren is het in dit scenario van belang dat medewerkers hun kennis en vaardigheden blijven ontwikkelen op thema’s als data-gedreven werken, innovatievermogen, en nieuwe (AI) technologieën.  

In dit scenario laat Brivqo zien hoe talentontwikkeling kan achterblijven. Hoewel er al trainingen en digitale leerplatforms beschikbaar zijn, ontbreekt een duidelijke strategie en samenhangende aanpak. Hierdoor is het voor medewerkers onduidelijk hoe zij hun ontwikkeling kunnen vormgeven in lijn met zowel hun eigen ambities als de toekomstige behoeften van de organisatie.  

Talentontwikkeling draait om meer dan alleen het aanbieden van ontwikkelmogelijkheden. Het vraagt om richting, structuur en een heldere visie. Wanneer talentpotentieel onbenut blijft, verliest een organisatie wendbaarheid en blijven kansen om expertise effectief in te zetten liggen. Tegelijkertijd krijgen medewerkers minder zicht op hun groei en ontwikkelmogelijkheden, wat motivatie en betrokkenheid kan verminderen. Daarom staat in dit scenario de vraag centraal hoe talentontwikkeling structureel kan worden vormgeven en verankerd, zodat medewerkers en organisatie optimaal kunnen groeien.  

Vooruit denken: hoe wordt talentontwikkeling strategisch? 
Talentontwikkeling wordt strategisch wanneer dit doelgericht wordt ingezet om de langetermijndoelen van de organisatie te realiseren. Dit betekent dat organisatiedoelen worden vertaald naar de benodigde vaardigheden. Door met Strategische Personeelsplanning (SPP) inzichtelijk te maken welke vaardigheden aanwezig zijn en welke vaardigheden ontbreken, kan de organisatie bepalen hoe talentontwikkeling gericht kan worden vormgegeven om zowel de individuele ontwikkeling als de organisatiedoelen te ondersteunen. 

In deze fictieve casus wordt een onderzoek gestart. Het begint met het gezamenlijk vaststellen van de probleemstelling en de scope, gevolgd door interviews en workshops met relevante stakeholders om de huidige en gewenste situatie in kaart te brengen. 

Om de knelpunten te identificeren, wordt middels het STM‑model van Capgemini Invent talentontwikkeling benaderd vanuit twee perspectieven (stuurfactoren): Build (ontwikkeling binnen de huidige rol) en Bridge (interne doorstroom naar andere rollen of projecten).

De analyse leidt binnen Build en Bridge tot de volgende inzichten:  

Build: 

  1. De inzichten uit SPP worden nog onvoldoende meegenomen in ontwikkelinitiatieven, waardoor deze beperkt aansluiten op de vaardigheden die in de toekomst nodig zijn.  
  2. Ambities zoals innovatiever en AI-gerichter werken worden daarom nog te veel als losse activiteiten gezien. 
  3. Door verschillen in de manier waarop beoordelings- en ontwikkelgesprekken worden gevoerd, ontstaat onvoldoende inzicht in talent en ontwikkelbehoeften. Daardoor worden ambities van medewerkers niet altijd volledig benut. 
  4. Leren en ontwikkelen zijn onvoldoende verankerd in de organisatieprocessen, waardoor potentieel talent niet effectief wordt ontwikkeld en ingezet om organisatiedoelen te behalen.  

Bridge: 

  1. Er ontbreekt een organisatie brede mobiliteitsstrategie, waardoor interne doorstroom onvoldoende gecoördineerd plaatsvindt en interne capaciteit niet optimaal wordt benut. 
  2. Loopbaanpaden zijn nog beperkt ontwikkeld, waardoor medewerkers weinig inzicht krijgen in ontwikkel- en doorgroeimogelijkheden, en het organisatietalent minder effectief kan worden ingezet en behouden.   
  3. Een gestructureerde aanpak voor succession planning ontbreekt, waardoor kritieke functies kwetsbaar zijn en opvolging niet tijdig wordt voorbereid. In dit scenario is er daardoor bij Brivqo onvoldoende zicht op mogelijke opvolgers, wat in deze kritieke functies kan leiden tot potentiële tekorten. 

Aan de hand van deze inzichten zijn gerichte verbeteringen benoemd en visueel samengevat in een tussentijds rapport, wat helpt bij het bepalen van prioriteiten. Uit deze prioritering zijn drie verbeteringen geselecteerd die in deze casus verder kunnen worden uitgewerkt: 

  1. Door de toekomstig benodigde vaardigheden in kaart te brengen en aansluitende praktijkgerichte AI-competentieleerpaden te ontwikkelen, kunnen medewerkers zich gerichter ontwikkelen en sluit ontwikkeling beter aan op de organisatiedoelen.  
  2. Het ontwikkelen en integreren van de beoordelingscyclus biedt structuur en richting in prestaties en talentontwikkeling. Daarmee worden medewerkers gestimuleerd eigenaarschap te nemen over hun ontwikkeling en ontstaat consistentere organisatiebrede sturing.  
  3. Het ontwikkelen en implementeren van een interne mobiliteitsstrategie en -beleid, zodat medewerkers duidelijkheid krijgen over de interne doorgroeimogelijkheden en de organisatie kan anticiperen op verschuivende behoeften in rollen, capaciteit en expertise. 

Wat betekent dit voor STM?

Echte talentontwikkeling vraagt om bewuste keuzes en een toekomstgerichte aanpak. Stel uzelf en de organisatie eens de volgende vragen: 

  • Worden medewerkers voldoende ontwikkeld in hun huidige rol om hun talent maximaal te benutten, nu en in de toekomst? 
  • Bieden we medewerkers helder perspectief op interne mobiliteit en mogelijke vervolgstappen? 
  • Is talentontwikkeling geïntegreerd in strategie en processen, zodat leren en groei continu plaatsvinden en toekomstbestendig zijn? 

Tot slot 

In een voortdurend veranderende arbeidsmarkt is investeren in ontwikkeling van het personeel essentieel. Niet alleen om medewerkers verder te helpen en hen te behouden, maar ook om als organisatie flexibel te blijven en tijdig mee te bewegen met de (toekomstige) behoeften.   

Wilt u weten hoe Brivqo verdergaat in hun talentreis? Houd onze Linkedin en website in de gaten voor het volgende deel in deze reeks, waarin het behoud van talent centraal staat. 

Benieuwd hoe u het maximale uit uw talentstrategie kunt halen? 

Capgemini Invent ondersteunt organisaties bij het ontwikkelen en realiseren van toekomstbestendig talentmanagement: van strategische vraagstukken tot en met de implementatie. Dit wordt altijd op maat ingericht, volledig afgestemd op de unieke behoeften en doelen van uw organisatie. 

Neem contact met ons op en ontdek (vrijblijvend) hoe Capgemini Invent u kan ondersteunen bij het vormgeven van uw talentstrategie.