Rapid response als capabiliteit: continu en snel innoveren bij disruptieve veranderingen

Vele bedrijven en overheden reageerden tot nu toe vrij ad-hoc en met bezorgdheid op de huidige pandemie. Het is niet verwonderlijk dat in deze periode, waarbij de gezondheidszorg en de economie sterk onder druk staan, vooral de korte termijn zorgen de meeste aandacht krijgen. Zo zijn persconferenties en berichten uit andere landen mogelijk bepalend voor de vorming, verlenging, aanscherping of versoepeling van regels. Hierdoor wordt iedereen gedwongen om continu te herzien hoe we sociaal actief zijn, werken en reizen. Overheden passen niet alleen snel hun beleid en richtlijnen aan, maar ook consumenten veranderen hun gedrag en verwachten tegelijkertijd dat organisaties hier hun businessmodel op aanpassen. Daarbij zijn soms ook afwijkingen merkbaar tussen wat zij beweren te doen en hoe zij zich daadwerkelijk in de praktijk gedragen. Daarmee stelt deze crisis organisaties voor een dubbele uitdaging met veel onzekerheden.

Op bijvoorbeeld de grens tussen de publieke sector en commerciële bedrijven, zoals in het openbaar vervoer, zien we een terugloop in aantal reizigers en de omzet, terwijl de maatschappij verwacht dat zij wel hun (publieke) taak blijven vervullen en op korte termijn reageren. Er zijn recente voorbeelden van andere organisaties die innovatief en snel op deze situatie in hebben gespeeld. Zo reageerde een groot cosmeticamerk door nieuwe processen voor de productie en distributie van handreinigingsmiddelen voor ziekenhuizen, apotheken, verzorgingstehuizen en winkels op te stellen. Een grote keten voor sport- en vrijetijdsartikelen paste zijn snorkelmaskers aan naar geïmproviseerde ventilatoren en terwijl sportevenementen één voor één gepauzeerd werden, ondersteunden sommige Formule 1-teams in de productie van innovatieve ademhalingsapparatuur.

Nu de situatie echter in sommige delen van de wereld weer wat gestabiliseerd is en de economie weer langzaam op gang lijkt te komen, is het toch verleidelijk weer de oude werkzaamheden op te pakken. Maar wat als er een nieuwe ‘wave’ komt in deze pandemie? Of er een totaal andere disruptieve verandering plaatsvindt? De algemene uitdaging die hierbij extra benadrukt wordt is: hoe kunnen bedrijven en overheden ook op de lange termijn snel en efficiënt innoveren om effectief in te spelen op disruptieve veranderingen?

Een mogelijke eerste stap om hierop voorbereid te zijn is het opstellen van een ‘rapid response team’. Dit is een groep van deskundigen die expertise en capaciteit levert om continu in staat te zijn flexibel te reageren op nieuwe verstoringen en de benodigde competenties op te bouwen. Veel Lean startups werken op deze manier, waarbij business en operating modellen steeds vernieuwd en doorontwikkeld worden. Maar hoe kan men deze innovatiekracht in de initiële fase behouden en het vermogen van een ‘rapid response team’ duurzaam borgen in (nieuwe) processen, capaciteiten en manieren van werken?

Van een ad hoc rapid response team naar een duurzame capabiliteit

Voornamelijk tijdelijke oplossingen staan centraal bij ‘rapid response teams’ indien de aanname wordt gedaan dat men uiteindelijk terug zal gaan naar het oude normaal. De consequentie is dat de aandacht dan ook beperkt gericht wordt op het ontwikkelen van de vaardigheden om dit te blijven doen. Dit vraagt dus om de capabiliteit om continu te innoveren, maar waar dient men hierbij op te letten? Over het algemeen zijn er in ieder geval drie mogelijke basisuitgangspunten die helpen bij de ontwikkeling hiervan:

1. Context is leidend: disruptieve veranderingen op basis van scenario’s

De tijd waarin veranderingen als tijdelijke patroonverstoringen worden gezien en gevolgd worden door een periode van stabilisatie en terugkeer naar het oude normaal, is voorbij. De combinatie van enerzijds ontwikkelingen in technologieën en anderzijds verschuivingen in het overheidsbeleid en consumentgedrag betekent dat onze context continu verandert. Als organisaties dit als uitgangspunt nemen worden zij ook gedwongen continu te blijven reflecteren. Centrale vragen daarbij zijn: wat verandert er in binnen mijn huidige markt en welke krijgen overlap? Wat doen onze bestaande concurrenten en verschijnen er nieuwe? Welk overheidsbeleid is mogelijk van toepassing en kunnen we deze beïnvloeden? En hoe spelen we snel in op nieuwe vormen van consumentgedrag? Het vertalen van deze contextreflectie naar verschillende toekomstscenario’s leidt tot inzichten die de basis vormen om verstorende veranderingen vroegtijdig te signaleren. Vervolgens kan op basis van scenarioplanning modellen de organisatie zich beter oriënteren op de eisen en mogelijkheden in de toekomst.

2. Outside-in als dominante filosofie: de consument centraal

In plaats van inside-out, waarbij de overtuiging is dat de interne bestaande capaciteiten de garanties zijn voor succes, dient een organisatie te zoeken naar prikkels die gedrag beïnvloeden en hoe hierop ingespeeld kan worden. Dit vraagt om een outside-in filosofie, waarbij men beredeneert vanuit de consument. Door in hun schoenen te staan kan beter bepaald worden hoe, aan de hand van (potentiële) disruptieve veranderingen, de toekomst er anders uit kan komen te zien en welke businessmodellen daarbij aansluiten. Laat daarin ook het eigen gevoel toe: hoe reageer ik zelf op al deze veranderingen? Hoe reageren mijn buren en vrienden? Wat betekent dit? Sta op basis daarvan opnieuw stil bij wat er zou gebeuren als de huidige strategie, het businessmodel en de capabiliteiten niet meer voldoende zijn en koppel deze inzichten terug binnen de organisatie. Op basis daarvan kan men meer gericht nadenken over mogelijke innovatieve producten en services en de benodigdheden om deze te leveren.

3. Keten- of netwerkbenadering: geen ego-, maar een ecosysteem

Zelfstandig disruptieve veranderingen aanvechten is dapper, maar verkleint de kans op succes. De grenzen tussen industrieën en haar spelers vervagen namelijk en de samenwerking tussen publieke en private netwerken neemt toe. De klassieke lineaire waardeketen die vanuit een industrie is opgezet, vraagt om verandering richting een meer coöperatief ecosysteem dat gecentreerd is rond klantwaarde. Het inspelen op verstoringen en integrale problemen vraagt dus niet meer om eendimensionale oplossingen vanuit een klein groepje partners, maar integrale oplossingen vanuit de gehele keten of het netwerk waarin wordt samengewerkt. Benadruk dus de mogelijkheden om ecosystemen van partners verder uit te breiden zodat er capabiliteiten ter beschikking zijn binnen alle fases van innovatie, van ideeën generatie tot en met implementatie, en hierdoor in staat zijn meer flexibel te reageren op veranderingen.

Conclusie

In turbulente tijden zoals deze worden organisaties en overheden gedwongen op korte termijn te reageren, maar het biedt ook de gelegenheid zo de vaardigheid op te bouwen om ook op de lange termijn continu te blijven innoveren. Juist nu is dus het moment om een ‘rapid response’ te vertalen naar een duurzame innovatiecapabiliteit.

Auteur: Nick van den Boogaart – Senior Consultant
Innovation & Strategy – Capgemini Invent