Podcast WEMO : Plongez dans la première stratégie numérique de Scottish Water

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Le rôle de l’automatisation dans le processus de transformation numérique de Scottish Water.

Vito Labate s’entretient avec John Cairney, responsable de la stratégie et de l’architecture chez Scottish Water, et Paul Haggerty, responsable du secteur de l’eau chez Capgemini UK, sur le rôle de l’automatisation dans la transformation numérique de Scottish Water.

 

Transcript

Vito Labate :

Bonjour et bienvenue à notre série de podcast sur la transformation des entreprises du secteur de l’énergie et des services publics afin de mieux servir leurs clients à l’ère numérique. Je m’appelle Vito Labate, et je suis très heureux d’accueillir aujourd’hui John Kearney, qui est le responsable de la stratégie et de l’architecture chez Scottish Water, auquel s’ajoute Paul Haggerty, responsable du secteur Eau chez Capgemini au Royaume-Uni. Bienvenue !

Paul Haggerty :

Merci Vito, ravi de participer à l’appel et d’avoir l’occasion de discuter avec John et de partager certaines de nos idées.

John Cairney :

De même, c’est bon d’être ici, Vito.

Vito Labate :

John, vous avez fait des choses très intéressantes avec l’automatisation intelligente chez Scottish Water en particulier et j’aimerais en savoir plus sur votre parcours en tant qu’entreprise – donc si nous pouvions commencer par le début – quelles étaient les priorités stratégiques de Scottish Water pour exploiter les opportunités offertes par le numérique ?

John Cairney :

Eh bien, nous avons mis en place une nouvelle stratégie numérique en 2018, et au cours des dernières années, nous avons investi massivement pour nous éloigner d’un parc informatique largement sur site et fortement personnalisé afin de pouvoir exploiter les plates-formes de cloud computing et les technologies numériques pour pouvoir passer à un environnement plus automatisé et profiter de l’intelligence artificielle et des nombreuses technologies numériques qui sont proposées.

Évidemment, si nous avions persisté avec une grande propriété, sur place, dans nos centres de données, il aurait été difficile de l’agrandir, de l’ajuster, et peut-être n’aurions-nous pas été en mesure de tirer profit des opportunités.

Ainsi, la stratégie numérique, que nous avons définie l’année dernière, se concentre sur certaines de nos ambitions stratégiques visant à offrir une expérience client différenciée, à nous assurer que nous maintenons des prix bas pour nos clients, à faire en sorte que notre infrastructure sous-jacente – en termes d’actifs physiques, de réservoirs, etc., ainsi que de technologie soit résistante, fiable et sûre, et enfin, mais surtout, à soutenir l’économie circulaire en Ecosse, et à contribuer à l’économie écossaise tant par sa présence au Royaume-Uni que sur un plan international.

C’est donc en gardant ces ambitions à l’esprit que nous avons analysé les priorités numériques sur lesquelles nous devons nous concentrer ?

Et notre stratégie numérique nous a permis de mettre au point un certain nombre de capacités que nous voulions améliorer en matière d’expérience client, de planification et de livraison efficaces, de prise de décision intelligente et de gestion des risques et de la sécurité, ce qui est très important.

Cela nous a amenés à identifier un certain nombre d’objectifs clés, en termes de support de ces capacités, qui étaient d’anticiper et de répondre aux besoins de nos clients, par le canal de leur choix, pour optimiser et automatiser les processus répétables, ce qui à son tour débloquera la valeur commerciale.

Nous voulions également nous assurer que nous pouvions exploiter l’énorme volume et la variété de données que nous obtenions de nos actifs afin de fournir des informations exploitables et de nous assurer que nous protégions nos clients, nos employés et nos actifs du stress numérique tout en utilisant les technologies numériques.

Vito Labate :

Très bien John, vous avez donc parlé de certains des critères, mais comment avez-vous déterminé et évalué les critères de ce programme, en particulier à Scottish Water ?

John Cairney :

Je pense que c’est une question d’équilibre entre les coûts, le temps et les avantages. Lorsque nous nous sommes lancés dans certaines des premières traductions numériques, nous nous sommes penchés sur les défis commerciaux que nous pouvions relever rapidement, et nous nous sommes concentrés sur les possibilités d’en tirer des avantages dès le début du processus.

De cette façon, nous avons essentiellement mis à l’échelle nos analyses de rentabilisation jusqu’au point où elles peuvent encore fournir une valeur appropriée et de cette façon, nous évitons de dépenser beaucoup d’argent pour des initiatives qui pourraient manquer de valeur, surtout quand on les compare au monde des projets Waterfall où vous examinerez un ensemble d’exigences à l’avance, irez travailler sur elles dans une salle obscure, et revenez un an après avec quelque chose et constaterez que le monde a changé depuis.

Nous voulions nous assurer qu’avec les technologies numériques à notre disposition, nous les exploitions vraiment très, très rapidement et cherchions à créer de la valeur en quelques semaines – peut-être des mois – plutôt que des années.

Vito Labate :

Très bien, et comme vous êtes passé à l’étape de la mise en oeuvre, j’imagine qu’il y a eu des surprises en cours de route et je suppose que ma question est la suivante : qu’est-ce qui, selon vous, a bien fonctionné et quelles leçons avez-vous tirées des obstacles que vous avez rencontrés en cours de route ?

John Cairney :

Ok ouais, je veux dire la transformation numérique, qu’il s’agisse d’automatisation, d’automatisation pilotée par l’intelligence artificielle ou de tout autre domaine – il s’agit toujours de personnes, malgré le nom et je pense qu’il est difficile de mettre tous les intervenants sur la même longueur d’onde quand les choses évoluent très rapidement.

Donc, certaines personnes peuvent être laissées pour compte.

Il était essentiel de garder tout le monde concentré sur certaines de nos premières initiatives et de garder tout le monde concentré sur les résultats, peu importe l’organisation ou le programme.

Vito Labate :

Merveilleuse histoire chez Scottish Water John, merci pour ça.

Paul, laissez-moi vous parler un instant. Je suppose que vous travaillez en étroite collaboration avec John, et il est clair que le projet a été un grand succès. Pouvez-vous nous faire part de votre point de vue sur la façon dont le programme Digital First de Scottish Water profite à la fois à l’organisation et à ses clients de votre perspective ?

Paul Haggerty :

Oui, bien sûr, je veux dire qu’en m’appuyant sur le point de John, Scottish[Water] est très clair en ce qui concerne ses objectifs stratégiques en ce qui concerne, vous savez, la différenciation de l’expérience client, le maintien de prix bas, la garantie que les actifs et le service que le réseau fournit sont résistants, fiables et sûrs et pour le bien de l’économie écossaise.

Et si vous examinez l’ensemble de l’entreprise, en ce qui concerne les possibilités d’appuyer ces éléments – appelons-les quatre piliers -, il s’agit d’aider à prendre des décisions plus intelligentes, à favoriser une normalisation accrue et, vous savez, le travail est fait, les processus sont adoptés et les décisions sont prises.

Et si vous regardez, si l’on considère l’ensemble de ces quatre domaines – le maintien de prix bas pour les clients -, il y a probablement un défi à relever en ce qui concerne une demande plus forte pour des entreprises comme Scottish[Water], qui sont très exigeantes en termes d’actifs.

Elle s’occupe d’un vaste domaine, tant sur le plan géographique que sur le plan des biens matériels, et vous faites face à un environnement assez complexe et difficile – non seulement du point de vue de l’environnement physique, mais aussi du point de vue de la réglementation.

Vous vous trompez – vous parlez ici de la qualité de l’eau potable – vous parlez de l’impact sur les aspects environnementaux de l’eau.

Il s’agit donc de savoir comment il est possible de soutenir cela, et si l’on considère les choix d’investissement pour aider à maximiser les investissements et les actifs, il s’agit toujours de la gestion du risque pour ce qui est de connaître l’état de cet actif, la fiabilité de cet actif, comment l’entretenir, comment prolonger la durée de vie de cet actif ?

Et lorsque vous dépensez environ 14 millions de livres par semaine, où trouveriez-vous des occasions d’aider à améliorer l’intelligence, à déterminer comment vous pouvez accroître l’efficacité et la valeur de votre entreprise – et comment pouvez-vous atteindre un niveau d’automatisation pour le faire plus rapidement afin que vos frais généraux de gestion, qui peuvent être associés à cela, puissent être réalisés par des processus plus automatisés.

Vous bénéficiez ainsi des avantages de l’optimisation des risques associés à cet actif ainsi que de la rapidité avec laquelle cet actif est livré.

Et lorsque vous dépensez des centaines de millions de livres par an pour des actifs et des infrastructures, cela ne peut que profiter aux clients et maintenir des prix bas en cherchant des occasions d’optimiser cet investissement, d’optimiser et d’automatiser ces processus.

Et, en fin de compte, atteindre un niveau de performance qui vous aide à être plus rapide – plus accéléré – et capable de libérer de la capacité pour vous concentrer sur d’autres choses à valeur ajoutée.

Et si je prends le point de vue du client, alors clairement du point de vue du client, alors ces choix – pas seulement d’un point de vue financier – parce que les clients, quand on regarde l’industrie de l’eau – il s’agit de la sécurité du service – donc l’interruption de l’approvisionnement, aucun impact en ce qui concerne la pression, aucun impact sur la qualité de l’eau ou aucun impact particulier en ce qui a trait aux aspects conditionnels de cette question.

Encore une fois, obtenir des niveaux d’information plus élevés.

Fini le temps où j’allais à l’école et où l’on présentait les calculatrices et où l’on était excité d’avoir une planche à dessin qui permettait de passer à la 2D.

Vous avez maintenant des ensembles d’informations provenant d’appareils, d’actifs, de FuelForce, de la chaîne d’approvisionnement – le volume de données qui existe pour pouvoir être interrogé est au-delà de ce qu’un humain pourrait traiter.

Et le fait de pouvoir examiner cette capacité globale d’utiliser les plates-formes de la prochaine génération pour interroger les humains afin de les aider à établir des corrélations et à comprendre où il y a lieu d’optimiser les choses.

Il s’agit d’être en mesure de livrer et de protéger ce client, d’accroître l’efficacité, de s’assurer qu’il est fiable et résilient et qu’il est sûr – et c’est pour le bien de l’Écosse.

Donc, pour moi, c’est là où, lorsque je regarde ce que John et l’équipe dans son ensemble mènent vraiment avec leur stratégie Digital First, il s’agit vraiment de regarder le paysage de bout en bout et d’examiner ces quatre piliers et d’essayer vraiment de mettre le client au premier plan de tout ce qui est numérique.

Vito Labate :

C’est vraiment très puissant, et je veux dire clairement bénéfique pour une entreprise ou une entreprise ainsi que pour le grand public.

J’aimerais maintenant passer à certaines recommandations, des recommandations à l’intention de nos auditeurs qu’ils devraient garder à l’esprit. John, quelles recommandations avez-vous pour les autres cadres des secteurs de l’énergie et des services publics ? D’après votre expérience et après l’avoir vécue vous-même chez Scottish Water ?

John Cairney :

Il y a probablement trois choses qu’il ne faut pas oublier.

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