Comment nous avons aidé E.ON à engager quatre de ses filiales dans une modification importante de leur culture digitale

« Nous voulons établir une culture de la confiance dans une hiérarchie plate. L’envie d’entreprendre et l’esprit pionnier sont nos nouvelles références. Du PDG – moi-même – jusqu’au stagiaire, nous sommes tous ouverts au changement et favorisons l’agilité. À l’heure de la transformation digitale, le changement culturel n’est pas une option pour nous, mais un élément concret et stratégique qui préside à notre avenir. »

Reimund Gotzel, président du conseil de direction de Bayernwerk AG

 

Présentation

Client : E.ON avec quatre de ses filiales (Bayernwerk AG, Avacon AG, E.DIS AG et Hansewerk AG)
Secteur : Énergie
Lieu : Allemagne

Problématique / besoins du client : Pour répondre aux nouvelles attentes des clients liées à la digitalisation, les filiales de l’entreprise devaient se transformer et faire preuve d’agilité dans leurs activités.

La solution en quelques mots : Initier un changement de culture en se focalisant sur la mise en place d’outils et structures agiles, l’innovation et l’apprentissage, l’orientation client et la collaboration.

Résultats (Bénéfices) : Modifications durables grâce à une nouvelle agilité dans le mode de travail, meilleure orientation client et forte implication des dirigeants et collaborateurs pendant la phase de changement.

Développer une culture digitale

La plupart des entreprises ont compris la nécessité d’aller vers plus de digital, mais elles échouent à mettre en place les processus de travail correspondants. Trop souvent, la transformation digitale s’effectue en oubliant les ressources humaines et en se fondant uniquement sur des objectifs business et IT.

Avec l’avancée rapide du digital, E.ON se devait d’adopter encore plus cette technologie et d’être innovante. Au-delà de la transparence et de l’accessibilité, ses clients souhaitaient pouvoir être contactés via des canaux digitaux et obtenir un traitement rapide de leurs requêtes. L’entreprise avait compris que sa transformation numérique nécessitait un changement en profondeur, mais elle n’avait pas l’agilité et la réactivité voulues pour s’adapter à la nouvelle dynamique du marché et aux attentes de ses clients.

Capgemini a proposé ses services en raison de sa grande expertise en matière de transformation agile. L’entreprise a accepté une collaboration active avec Capgemini pour l’aider à concrétiser sa vision. C’est ainsi que toutes les entreprises productrices et distributrices d’électricité régionales du groupe E.ON ont lancé le projet : « fuNke – engagés auprès de nos clients ». La coopération visait principalement à travailler sur l’agilité des filiales régionales d’E.ON. La culture d’entreprise s’appuyait sur des valeurs traditionnelles, qui présentaient des avantages mais bridaient dans le même temps la capacité d’agilité et d’innovation nécessaire pour rester concurrentiel. L’entreprise voulait prendre à bras-le-corps ses défis numériques et faire preuve de davantage d’agilité.

En accord avec le client, Capgemini a défini trois domaines principaux pour le projet qui visaient tous à transformer globalement l’entreprise en une organisation digitale et agile.

  • Innovation et apprentissage = mise en place de nouvelles méthodes de travail et accroissement de la créativité et de l’innovation grâce à l’agilité. Cela impliquait une plus grande acceptation des échecs et une volonté de faire plus fréquemment des essais.
  • Collaboration = intégration de mécanismes favorisant davantage les réseaux transversaux et les échanges d’informations entre les équipes, la suppression des silos de communication et une meilleure collaboration entre les opérationnels et l’IT.
  • Orientation client = une attention plus forte envers les clients en les impliquant dans le projet de transformation. Adaptation de solutions nouvelles aux demandes spécifiques du client.

Des business models innovants sont essentiels pour le secteur de l’énergie. Afin d’ouvrir la voie à une organisation agile, l’équipe de projet fuNke a commencé elle-même à travailler de cette manière en laissant libre cours à ses capacités de créativité et d’innovation. De plus, une plus grande acceptation des échecs, un esprit constructif et la multiplication des tentatives ont favorisé l’émergence de solutions. Prérequis indispensable pour l’agilité, des structures favorisant la co-création et la collaboration ont été mises en place. Au cours d’un Digithon, 20 natifs du digital ont élaboré un prototype d’e-learning pour sensibiliser les employés sur le thème de l’orientation client. Pendant ce Digithon, des méthodes de travail agiles, comme Scrum et Design Thinking, ont été utilisées. Le concept Digithon a connu un vrai succès, a généré des concepts dérivés et a permis d’augmenter le taux de participation dans le projet de transformation. Les employés qui ont participé au Digithon ont agi en tant qu’ambassadeurs des techniques agiles et de la transformation.

La co-création a par ailleurs été utilisée pour favoriser l’orientation client. Les employés ont eu la possibilité de se mettre dans la peau du client. Les sites internets des quatre filiales ont été revus avec l’aide de clients. Plus de 70 clients ont été impliqués dans la conception et la facilité d’utilisation de chacun des sites web. De nouveaux canaux digitaux comme le webchat ont été créés.

Une collaboration étroite a été encouragée afin de favoriser l’émergence d’un esprit agile. Grâce au projet fuNke, les silos de communication ont été abattus et le travail en réseau encouragé. Pour ce faire, des équipes projet transversales ont été créées et leurs participants recrutés auprès de diverses compagnies d’énergie régionales dans toute l’Allemagne. Le top management a été impliquée dans la gestion du projet dès le début. Un objectif majeur du processus était de faire participer les collaborateurs concernés et de favoriser l’acceptation du changement.

Et après :

Le projet, qui a concerné toute l’entreprise, a établi de nouvelles méthodes de travail agiles et renforcé l’orientation client dans les filiales d’E.ON. Mille deux cents employés ont été interrogés au cours d’une enquête : 64 % des personnes sondées considèrent l’objectif fuNke d’orientation client comme très important. Les deux tiers estimaient que fuNke avait permis de favoriser l’orientation client.

Même si cette première transformation vers plus d’agilité a été un succès, il est certain qu’un ancrage durable est nécessaire et que la modification du mode de travail est un processus permanent.

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