Hoe talent kan worden behouden als strategische norm 

In een van onze eerdere blogs kunt u lezen hoe Strategisch Talentmanagement (STM) organisaties ondersteunt bij het aanpakken van talentvraagstukken. Deze methode biedt organisaties een gestructureerde en praktische aanpak om effectief in te spelen op talentvraagstukken. 

STM kijkt naar de volledige talentreis vanuit organisatieperspectief: hoe organisaties talent aantrekken, ontwikkelen en behouden in lijn met hun strategische doelen. In deze driedelige blogreeks wordt de STM-aanpak geïllustreerd aan de hand van de fictieve organisatie Brivqo en de vraagstukken die in dit scenario spelen.

Brivqo is een fictieve, toonaangevende organisatie met een breed scala aan activiteiten en een divers medewerkersbestand. De organisatie streeft naar een cultuur waarin samenwerking, innovatie en persoonlijke ontwikkeling hand in hand gaan. De ambitie voor de komende vijf jaar is duidelijk: de marktpositie versterken door klantgerichtheid, innovatie en duurzame groei, en tegelijkertijd een werkgever zijn waar goed werkgeverschap en talentontwikkeling centraal staan.

Na het aantrekken en ontwikkelen van talent staat in dit laatste deel van deze blogreeks het behoud van talent centraal. Ondanks initiatieven om instroom en groei te stimuleren, blijkt het vasthouden van medewerkers in de praktijk een uitdaging. Waarom vertrekken waardevolle collega’s alsnog? En welke strategische keuzes zijn nodig om betrokkenheid, tevredenheid en een blijvende band tussen medewerker en organisatie te versterken, zodat talent écht behouden blijft? Wanneer een medewerker toch besluit de organisatie te verlaten, hoe kan het offboardingproces dan zo worden ingericht dat beide partijen op een positieve en respectvolle manier afscheid nemen? 

Focus op ontwikkelen is niet meer genoeg  

Zoals in deel 1 over ‘Aantrekken’ en deel 2 over ‘Ontwikkelen’ van deze blogreeks is beschreven, laat Brivqo in dit scenario zien welke stappen zijn gezet om instroom en groei van talent te versterken. Daarmee is een sterke basis gelegd. Tegelijkertijd blijkt dat de fictieve organisatie Brivqo ook uitdagingen op het gebied van behoud van personeel ervaart. Daarom is het belangrijk om naast aantrekken en ontwikkelen ook stil te staan bij wat medewerkers bindt aan de organisatie en wat nodig is om hen duurzaam te behouden. Dit is een bekende uitdaging voor veel organisaties. Bovendien is talentbehoud niet alleen een verantwoordelijkheid van HR, maar vraagt het ook om de inzet van leidinggevenden en bewuste keuzes van iedereen die een rol speelt binnen de organisatie. In deze blog staat behoud centraal als onmisbare schakel binnen een bredere talentaanpak.  

‘Behouden’ is het derde kernelement binnen Strategisch Talent Management en richt zich op het binden van medewerkers door te investeren in werktevredenheid, betrokkenheid en een positieve werkomgeving en -cultuur.

De essentie van het probleem 

In dit scenario wordt een analyse uitgevoerd om de factoren die van invloed zijn op talentbehoud scherp in beeld te brengen. Daarbij wordt onderzocht in hoeverre deze factoren al effectief worden benut en waar nog ruimte ligt voor verbetering. Door de huidige situatie naast de gewenste situatie te leggen, wordt duidelijk waar de grootste kansen liggen. Op basis daarvan kan worden verkend welke maatregelen bijdragen aan sterker talentbehoud.  

Om de knelpunten te identificeren, wordt met het STM‑model van Capgemini Invent talentbehoud benaderd vanuit twee perspectieven (stuurfactoren): Bind (het versterken van de relatie tussen de organisatie en de medewerker) en Bounce (de manier waarop de organisatie vertrekkende medewerkers begeleid).

Hieruit zijn 6 kerninzichten uit voortgekomen.  

Bind: 

  1. Medewerkers ervaren in dit scenario bij de fictieve organisatie Brivqo onvoldoende erkenning en waardering voor hun inzet. Daardoor voelen zij zich minder gezien binnen de organisatie, wat invloed heeft op hun werkbeleving en kan leiden tot lagere motivatie en betrokkenheid.  
  2. In verschillende teams blijkt de gehanteerde leiderschapsstijl nog onvoldoende te ondersteunen bij het opbouwen van een sterke werkrelatie tussen leidinggevenden en medewerkers. Daarnaast beschikken leidinggevenden niet altijd over de benodigde vaardigheden om teams effectief aan te sturen. Het ontbreken van een organisatie brede visie en eenduidige aanpak op leiderschap zorgt bovendien voor verschillen in invulling en sturing, waardoor samenhang, richting en verbinding binnen de organisatie onder druk staan. 
  3. De sociale verbondenheid op het werk is voor veel medewerkers de afgelopen jaren afgenomen. Door drukte, hybride werken en krappe bezetting zien collega’s elkaar onregelmatig en is er minder ruimte voor bijvoorbeeld informele momenten of georganiseerde activiteiten. Daardoor ontstaat minder gelegenheid om een (sterke) band op te bouwen met collega’s en de organisatie.  

Bounce:  

  1. In dit scenario is bij de fictieve organisatie Brivqo offboarding vooral administratief ingericht en beperkt tot systeemverwerking. Kennisoverdracht en -borging maken daar nog onvoldoende structureel onderdeel van uit, waardoor waardevolle kennis en expertise verloren kunnen gaan.  
  2. Het ontbreken van een gestandaardiseerd offboardingproces maakt dat Brivqo onvoldoende inzicht heeft in vertrekredenen en kansen mist om relaties zorgvuldig af te ronden. Daardoor blijven waardevolle leerpunten voor bijvoorbeeld het verbeteren van het werkgeverschap, de employee experience en het behoud van talent onbenut.  
  3. De relatie met voormalig medewerkers wordt niet actief onderhouden. Alumni- en herintredingstrategieën ontbreken, waardoor de kans op herintreders en het opbouwen van waardevolle netwerken na vertrek niet worden benut.  

Aan de hand van deze inzichten worden gerichte verbeteringen benoemd en visueel samengevat in een tussentijds rapport, wat helpt bij het bepalen van prioriteiten. Uit deze prioritering zijn drie verbeteringen geselecteerd die in dit scenario verder kunnen worden uitgewerkt. 

  1. Een cultuur waarin medewerkers zich gezien en gewaardeerd voelen, kan worden versterkt door bijvoorbeeld ‘speak-up’-gedrag te stimuleren, vaste dialoogsessies te organiseren, successen zichtbaar te maken en medewerkers een podium te bieden. Daarmee kunnen motivatie en betrokkenheid toenemen en wordt gewenst gedrag, zoals ideeën delen, feedback geven en waardering uitspreken, actief gestimuleerd. 
  2. Het introduceren van leiderschapsprogramma’s maakt het mogelijk om gericht te sturen op de gewenste leiderschapsstijl en de ontwikkeling van de benodigde vaardigheden van leidinggevenden. Door daarnaast een duidelijke leiderschapsvisie en -standaard neer te zetten, ontstaat meer consistentie in aansturing van medewerkers en samenwerking. Hierdoor kunnen leidinggevenden hun teams effectiever begeleiden en zorgen voor verbinding. 
  3. Tot slot kan een gestructureerde aanpak voor offboarding en het behoud van kennis en netwerk organisatiebreed worden uitgerold. In een dergelijke aanpak wordt zorgvuldig afscheid nemen gecombineerd met het actief borgen van kennis en relaties binnen de organisatie. De door Capgemini Invent ontwikkelde Integrale Kennis Aanpak (IKA) kan hierbij bijvoorbeeld worden ingezet om waardevolle kennis beter vast te leggen en kennismanagement een structurele plek te geven in de bedrijfsvoering. Ook kunnen inzichten uit exitgesprekken, zoals terugkerende vertrekredenen, periodiek worden verzameld, geanalyseerd en vertaald naar verbeteracties. Op die manier ontstaat een mensgerichte offboardingaanpak die niet alleen bijdraagt aan een positieve vertrekervaring voor medewerkers, maar ook aan een gerichte alumni- en rehire-strategie. Zo blijft het contact met oud-collega’s behouden en blijven talent en expertise ook na vertrek binnen het bereik van de organisatie.

Wat betekent dit voor STM? 

Voor het behoud van talent is het belangrijk om goed na te denken over hoe medewerkers hun werk beleven, op welke manier waardering wordt overgebracht, en welke stappen worden gezet bij grote veranderingen of wanneer iemand vertrekt. Sta hier eens bij stil: hoe is dit eigenlijk ingericht binnen uw organisatie? 

  • Is er een structurele cyclus waarin erkenning, welzijn en cultuur actief worden versterkt? 
  • Is er voldoende inzicht in waarom medewerkers blijven of vertrekken, en worden deze inzichten benut voor gerichte verbetering? 
  • Wordt off-boarding gezien als het einde van de arbeidsrelatie, of ook als startpunt voor een duurzaam alumni-netwerk en blijvende verbinding? 

Tot slot  

Met dit derde en laatste deel is de talentreis van Brivqo rond. In het eerste deel werd duidelijk hoe belangrijk strategische keuzes zijn om het juiste talent aan te trekken. Het tweede deel liet zien dat ontwikkeling richting en samenhang nodig heeft om effectief in te spelen op veranderende omstandigheden. Dit laatste deel laat zien dat talentbehoud geen kwestie van toeval is, maar voortkomt uit bewuste keuzes.  

Strategisch Talent Management betekent dat niet wordt gekozen voor losse acties, maar voor een aanpak waarin aantrekken, ontwikkelen en behouden logisch op elkaar aansluiten en elkaar versterken. Die samenhang helpt u en andere organisaties om op de langere termijn echt het verschil te maken. 

Capgemini Invent helpt organisaties om samenhang te creëren in hun talentstrategie: van het scherp in kaart brengen van de huidige situatie tot het samen realiseren van gerichte en praktische verbeteringen. We sluiten aan bij de ambities van de organisatie en zorgen dat oplossingen passen bij de dagelijkse praktijk. 

Herkent u deze vraagstukken en wilt u verkennen wat STM voor uw organisatie kan betekenen? Neem dan contact op met een van de experts binnen Capgemini Invent.