Podejście „wielkiego wybuchu” nieefektywne w skalowaniu Agile

Publish date:

Jak skutecznie skalować pracę zwinnych zespołów w dużych organizacjach? 

Paryż, 19 listopada 2019 r. – Nowy raport Instytutu Badawczego Capgemini „Agile at Scale” podkreśla, że przyjęcie podejścia „big-bang”, czyli wielkiego wybuchu, w którym organizacje starają się skalować wszystko naraz, pracując z większą liczbą zwinnych zespołów, szukając gotowych, kompleksowych rozwiązań, które mają zadziałać w trybie natychmiastowym, nie sprawdza się przy skalowaniu Agile, ponieważ każda firma ma inną krzywą uczenia się, kulturę organizacyjną, inny zestaw zasobów ludzkich i talentów oraz odmienne podejście do podejmowania nowych wyzwań i ryzyka. Raport wykazuje też, że efektywne skalowanie Agile to przede wszystkim ciągłe planowanie i dążenie do technicznej perfekcji. 

W świecie, w którym średnia długość życia firmy, również tych z grona największych amerykańskich firm notowanych na giełdzie, zmniejszyła się o dwie trzecie w ciągu ostatnich 60 lat, zwinność – czyli zdolność do szybkiego dostosowywania się do zmian rynkowych i środowiskowych w sposób produktywny i efektywny kosztowo – jest kluczem do przetrwania. Ale nie wystarczy tylko „działać” w zgodzie z Agile. Aby przetrwać w dzisiejszych czasach, trzeba również „być” Agile. Wiele dużych firm jest już na drodze do wdrażania zwinności organizacyjnej, a skalowalna adaptacja zwinnego podejścia w całym biznesie pozostaje ważnym wyzwaniem dla przedsiębiorstw w wielu sektorach. Jednak pomimo tego, że ogromna większość organizacji (90%) praktykuje zwinne metodologie, to zaledwie 20% osiąga w nich dojrzałość.

W raporcie Capgemini „Agile at Scale” przeanalizowano wyzwania i bariery związane z wdrażaniem zwinności w przedsiębiorstwach. Najważniejsze wnioski wyciągnięto z serii pogłębionych wywiadów z kadrą kierowniczą z całego świata, które przeprowadzono w sektorze motoryzacyjnym, lotniczym, bankowym, ubezpieczeniowym, produktów konsumpcyjnych, detalicznym, farmaceutycznym, telekomunikacyjnym, użyteczności publicznej oraz w sektorze publicznym (razem reprezentującym łączne przychody w wysokości ponad 1,5 bln dolarów).

Raport wskazuje na trudności w zmianie kultury organizacyjnej i sposobu myślenia jako na istotne przeszkody w osiągnięciu zwinności, a wymagane zmiany biznesowe i techniczne z kolei  na zbyt powolne. Podkreślono w nim również, że kierownictwo wyższego szczebla jest często nadal powiązane z tradycyjnym podejściem do raportowania i zarządzania ryzykiem. Sprawozdanie wskazuje na kilka obszarów, które wymagają stopniowej transformacji i zawiera cztery kluczowe zalecenia dla firm, które chcą odnieść sukces w stosowaniu metodologii Agile.

1. Eksperymentowanie z nowymi inicjatywami na mniejszą skalę

Warto rozpoczynać od inicjatyw ukierunkowanych na klienta i stopniowo je wdrażać. Raport wskazuje, że w organizacjach o niewielkim doświadczeniu z Agile, skalowanie na dużą skalę prowadzi do frustracji, ponieważ potrzebny jest czas na to, aby kultura Agile rozwinęła się stponiowo. W takich sytuacjach ludzie odczuwają niezadowolenie i rozczarowanie, często wracają do tradycyjnego podejścia. Co więcej, jest to sprzeczne z głównym celem Agile – podejściem nastawionym na powtarzalność procesu i na uczenie się. Organizacje powinny rozpocząć od działań bliższych klientowi – albo od mapy podróży klienta, albo od obsługi klienta. Takie inicjatywy powinny generować widoczne rezultaty, które można łatwo wprowadzić na rynek, stanowią doskonałe pole testowe dla Agile i oferują znaczącą wartość – od transformacji doświadczeń klientów do skrócenia czasu potrzebnego do otrzymania informacji zwrotnych. Jednakże, aby zbudować podejście Lean-Agile, organizacje muszą wprowadzić podejście Agile nawet w obszarach, które nie są potencjalnymi obszarami do podjęcia działań.

2. Orientacja na zmianę myślenia w organizacji
Raport wskazuje na zmianę kultury organizacyjnej poprzez zmianę zachowań i skupienie się na rozwijaniu nowych umiejętności.Podkreśla znaczenie przywództwa działającego jako wzór do naśladowania poprzez okazywanie otwartości na zmiany, inwestowanie w ciągłe uczenie się i przyswajanie nowych postaw. Badanie pokazuje też, że hiperspecjalizacje i myślenie „silosowe” to duże wyzwania we wdrażaniu Agile. Zespoły Agile powinny mieć określone obszary specjalizacji (głębokość), ale jednocześnie pozostać adaptacyjne, tak, by poszerzać zakres działalności w innych aspektach projektu.

3. Transformacja zarządzania i powiązanie ze strategią biznesową

Ważne jest powiązanie planowania i zwinnych działań ze strategią biznesową. Skupienie się na strategicznym zarządzaniu portfelem usług, który w świecie Agile wymaga połączenia strategii biznesowej z dostarczaniem wartości na różnych poziomach organizacji. Jest to niezbędne do optymalizacji wydajności w ramach całego portfolio przedsiębiorstwa. Ważna jest zmiana finansowania poprzez odejście od cykli rocznych – większość liderów Agile rezygnuje z uciążliwych cykli planowania rocznego, przechodząc na elastyczne finansowanie. Istotne jest też ustanowienie zwinnego centrum wsparcia Lean-Agile oraz decentralizacja procesu podejmowania decyzji i pomiaru wyników.

4. Przyspieszenie wdrożeń przez modernizację IT za pomocą DevOps i mikrousług

Wiele organizacji wdraża Agile i DevOps oddzielnie. Mogą działać od siebie niezależne, ale istnieją wyraźne korzyści płynące z połączenia ich w jedną całość, wspierając poprawę jakości i wzajemną współpracę zespołów. Mikrousługi oferują organizacjom szybką i częstą ewolucję funkcji aplikacji lub jej komponentów usługowych. Umożliwia to skalowalność i czyni systemy informatyczne zdolnymi do dostosowywania się do zmieniających się potrzeb biznesowych.

Metodologia badawcza:

W lipcu 2019 roku Instytut Badawczy Capgemini przeprowadził pogłębione wywiady z ponad 45 liderami biznesowymi z organizacji, które odniosły sukces w skalowaniu Agile w wielu sektorach i krajach. 79% procent organizacji odnotowało w 2018 r. przychody w wysokości ponad 20 miliardów dolarów.

Przeczytaj pełny raport „Agile at Scale”

Capgemini to światowy lider w dziedzinie doradztwa, usług technologicznych i transformacji cyfrowej. To wielokulturowa organizacja licząca ponad 200 000 pracowników zatrudnionych w 40 krajach. Naszym celem jest wprowadzanie czołowych i innowacyjnych rozwiązań dla klientów na całym świecie, opierając się na 50-letniej tradycji i szerokiej wiedzy branżowej. Grupa odnotowała światowy przychód na poziomie 13,2 mld EUR (2018). W Polsce Capgemini działa od 1996 roku i jest największym zagranicznym inwestorem z sektora nowoczesnych usług biznesowych w naszym kraju. Nasze centra biznesowe są zlokalizowane w Krakowie, Katowicach, Wrocławiu, Poznaniu, Opolu, Warszawie, a od 2019 roku również w Lublinie.

Więcej informacji o Grupie Capgemini na stronie www.capgemini.comPeople matter, results count.

Capgemini Research Institute

Instytut Badawczy Capgemini jest wewnętrznym think-tankiem Capgemini w zakresie zjawisk cyfrowego świata. Instytut publikuje badania nad wpływem technologii cyfrowych na duże, tradycyjne przedsiębiorstwa. Zespół korzysta z ogólnoświatowej sieci ekspertów Capgemini i ściśle współpracuje z partnerami akademickimi i technologicznymi. Instytut posiada dedykowane centra badawcze w Indiach, Wielkiej Brytanii i Stanach Zjednoczonych. Niedawno znalazł się na pierwszym miejscu na świecie pod względem jakości badań prowadzonych przez niezależnych analityków.

Więcej informacji: https://www.capgemini.com/pl-pl/researchinstitute/

Capgemini_Agile at Scale_News...

Wielkość pliku: 222,19 KB File type: PDF

Capgemini_Agile at Scal...

Wielkość pliku: 1,06 MB File type: PDF
ciasteczka.

Kontynuując nawigację w tej witrynie, akceptujesz wykorzystanie plików cookie.

Aby uzyskać więcej informacji i zmienić ustawienia plików cookie na swoim komputerze, przeczytaj naszą politykę prywatności.

Zamknij

Zamknij informację o ciasteczkach