The Future of Sustainable Work: Fluid like Water

Il 6 maggio scorso abbiamo ospitato Carlo Bozzoli, Direttore Global Digital Solutions di Enel e Luciano Floridi, Professore di Filosofia ed Etica dell’Informazione alla Oxford University e all’Alma Mater di Bologna, per ragionare con loro sugli emergenti modelli di lavoro ibrido, cercando di comprenderne il significato più profondo e l’impatto sulla dimensione umana, indagandone poi competitività e sostenibilità, in un webinar LinkedIn aperto a tutti e a cui sono stati invitati clienti, partner, università e colleghi.

L’incontro digitale ha preso  spunto dal recente report The Future of Work: From remote to hybrid del Capgemini Research Institute, che evidenzia i trend relativi ai nuovi modelli di lavoro ibrido e sottolinea le linee guida per governarne al meglio l’evoluzione.

Nel report si analizzano sia i benefici riscontrati durante il periodo di lavoro da remoto, come un aumento di produttività significativo, rilevato dal 63% delle 500 aziende intervistate, sia i punti di attenzione che le imprese devono considerare nel ripensamento strategico degli schemi operativi, tra cui le “paure” dei lavoratori riportate in figura:

Nella ricerca sono indirizzati anche i nuovi paradigmi per passare da un lavoro remoto in emergenza a un modello di lavoro ibrido sostenibile per le persone, come sintetizzato nello schema seguente, ripreso nel corso della conversazione con i nostri ospiti:

Il lavoro distribuito da casa, dall’ufficio e da spazi di co-working consente di introdurre metodi più agili, flessibili e produttivi. Le aziende che riusciranno ad essere competitive saranno da un lato quelle preparate del punto di vista tecnologico e di utilizzo del cloud e dall’altro quelle in grado di ripensare i modelli di leadership, le esperienze e i servizi per l’hybrid worker.

Da dove partiamo? Ripensare le relazioni con Luciano Floridi

Bisogna fare attenzione a non pensare che l’ibridizzazione – casa/ufficio, digitale/fisico, remoto/prossimità, on-line/off-line (onlife) – porti a logiche imprevedibili e casuali e che non si possa dare forma al nostro futuro. Al contrario, è necessario governare la complessità progettando nuovi modelli di orchestrazione con altrettanta complessità.

I NAID (nativi analogici, invecchiati digitali) ricordano quando lo spazio dava forma al tempo: i luoghi di lavoro, i negozi, le scuole erano accessibili solo in certi orari. Oggi è il tempo che dà forma allo spazio. Tanto più breve è il tempo di latenza, cioè la distanza tra l’input e il ricevimento dell’output, tanto più è immediata la nostra interazione e abbiamo la sensazione di essere nello stesso luogo.

Se si capiscono questi meccanismi di fondo della trasformazione digitale si possono prevedere gli scenari futuri e prepararsi dunque a governare, con nuovi metodi, spazi e tempi di una società sempre più liquida.

Ma in cosa risiede il concetto di liquidità? Per capirlo è necessario riflettere sul concetto di unità.

Storicamente le aziende, a partire dal mondo della produzione e della logistica, hanno adottato strutture mutuate dal settore militare. Un approccio che prevede una chiara identificazione di ruoli e attribuzione di compiti, che traccia un confine forte tra le diverse identità di lavoratori, momenti e luoghi che compartecipano allo sforzo produttivo secondo la precisa funzione a loro assegnata. In questo modello prevale una logica che potremmo definire dei “granelli di sabbia”, dove la somma di singole unità – più granelli di sabbia – non genera un corpo unico, un intero, ma appunto – secondo una logica insiemistica – due, tre, quattro granelli di sabbia, che anche nell’insieme della spiaggia rimangono comunque indipendenti, singolarmente identificabili e quindi facilmente separabili dal tutto senza che perdano le loro caratteristiche funzionali.

Nel nuovo mondo troviamo una nuova analogia: quella con le gocce d’acqua. Quando unisci più gocce d’acqua non ottieni come risultato il numero di gocce che hai unito, ma una singola goccia d’acqua, più grande. Non si è più “membri di” una struttura, in logica meccanicistica, ma “parte di” una realtà fluida, in un modello di lavoro sempre più agile.

Nel progettare e regolamentare il futuro del lavoro ibrido, per rimanere sanamente competitivi, è importante tenere presenti questi concetti: spazio, tempo, latenza, granelli di sabbia e gocce d’acqua. Con la consapevolezza che nella comunità aziendale gocce d’acqua e granelli di sabbia convivono e che l’atomizzazione del lavoro può provocare l’isolamento di chi si sente granello di sabbia.

Ripensare le aziende: il caso Enel con Carlo Bozzoli

In Enel, in quanto azienda che lavora nel settore energetico e operatore di servizi essenziali, la capacità di leggere il contesto mutevole e attrezzarsi per anticipare i cambiamenti, anche quelli improvvisi come lo stato di pandemia, si è rivelata fondamentale.

Le aziende che si sono mostrate resilienti e pronte a un repentino cambio di abitudini in emergenza sono infatti quelle che si sono preparate e allenate nei periodi precedenti all’emergenza stessa. Non è un caso che Enel abbia investito molto in tecnologia e in particolare in un modello operativo che fa leva al 100% sul cloud, una rete di telecomunicazioni e asset di generazione e distribuzione ampiamente digitalizzati e una relazione con i clienti disintermediata da approcci omni-canale, molti anni prima del periodo di crisi pandemica. L’infrastruttura tecnologica era già stata concepita per essere resiliente e scalabile, ma solo insieme all’attitudine delle persone ha potuto svolgere bene il suo lavoro. La combinazione di questi due elementi ha assicurato la continuità di business nella gestione degli impianti, delle reti, della produzione di energia e della somministrazione ai clienti finali, grazie anche a una cultura data driven alla base delle decisioni.

Ma capire come si può declinare l’abbondanza di soluzioni tecnologiche nel proprio contesto di business e nel proprio modello operativo non è un esercizio semplice, perché ancora più importante di scegliere su quali tecnologie puntare – il “cosa” – è necessario riflettere sul “come”, domandandosi: come (re)agisce l’individuo nello sfruttare la tecnologia che l’azienda mette a disposizione?

Durante la crisi, oltre 36.000 persone sono state abilitate al lavoro da remoto full time, ma lo smart working era già in vigore in Enel dal 2016, anche se in forma ridotta. È stato grazie a questa preparazione anticipata che si è potuto tenere testa all’accelerata richiesta dettata dall’emergenza. Gli investimenti già fatti in tecnologia e persone hanno portato i loro frutti: “Abbiamo combinato tecnologia, allenamento continuo e attitudini delle persone”, racconta Bozzoli. Leggendo un contesto inaspettatamente mutato e complesso, “abbiamo governato la complessità con altrettanta complessità”.

L’elemento caratterizzante di questo periodo – da portare nel futuro modello di Hybrid Work – è senz’altro l’evoluzione della leadership, con un’accelerazione del passaggio dal modello storico di tipo gerarchico funzionale, in stile command and control, verso un modello di servant leadership: in un’azienda liquida il capo fluidifica il processo, crea connessioni per lavorare, produrre valore e co-creare con persone distribuite a casa, in ufficio o ovunque siano.

Per la salute mentale e fisica in questo nuovo modello onlife diventa quindi fondamentale lavorare con la fascia di persone che gestiscono le risorse, affinché padroneggino questo nuovo stile di leadership basato sull’empatia, il coinvolgimento, la disponibilità, l’ascolto, la fiducia e la valorizzazione del team: di chi è granello di sabbia e di chi è goccia d’acqua.

Di seguito puoi rivedere il webinar:

La redazione dell’articolo è stata curata da Massimo Ippoliti e Cristina Juliani.