Warum Führungskräfte im agilen Kontext nicht mehr benötigt werden – oder doch?

Was ist denn eigentlich dieses „Agil“?

Agiles Arbeiten bedeutet funktionsübergreifende Zusammenarbeit an einem konkreten und messbaren Wertbeitrag innerhalb kurzer, strukturierter Zeitintervalle. Deshalb gehören das Abschaffen von Silo-Denken und die Nutzung von Schwarmintelligenz auch zu den wichtigsten Rahmenbedingungen agiler Organisationen. Ebenso sind eine klare Vision sowie radikale Veränderungsbereitschaft der ganzen Organisation notwendig. Denn agiles Projektmanagement bedeutet eben noch lange nicht, dass die Unternehmung selbst auch bereit für agile Strukturen ist. Diese Herausforderung wird meist sichtbar, wenn Mitarbeiter in agilen Projekten disziplinarisch aus der Linie heraus geführt werden. Agiles Arbeiten erfordert und fördert eine agile Unternehmenskultur und ist somit einer der Schlüsselfaktoren für Organizational Dexterity als zukünftiges Erfolgsrezept für Unternehmen^[1].

Warum müssen wir Führung neu denken?

Im traditionell hierarchischen Umfeld nimmt die Führungskraft eine vergleichsweise autoritärere, richtungsweisendere und kontrollierendere Rolle ein, weil die Möglichkeiten Verantwortung zu übernehmen und sich selbst zu organisieren bei ihren Mitarbeitern weniger stark ausgeprägt sind als in einem agilen Team. Allerdings zeigen diverse Studien^[2], dass die heutige und vor allem die zukünftigen Mitarbeiter bei der Arbeitgeberwahl zunehmend Wert auf Gestaltungsfreiheit, Zusammenarbeit auf Augenhöhe sowie Vertrauen und Unterstützung legen. Um diese Erwartungen zu erfüllen, muss Führung sich auch im nicht-agilen Umfeld verändern. Bedürfnisse und Wünsche der Mitarbeiter rücken stärker in den Fokus. Wir sind überzeugt, dass dazu eine neue Führungsrolle notwendig ist.

Der erste Schritt zu Dexterity: Ein neues Führungsverständnis

In der Rolle des Agile Ambassadors bringen Führungskräfte agile Werte und die vorherrschenden Werte des Unternehmens zusammen und übersetzen diese in agilere Strukturen. Durch den Aufbau eines agilen Mindsets und der (methodischen) Befähigung zur agilen Arbeitsweise schaffen sie die notwendigen Rahmenbedingungen für selbstorganisiertes Arbeiten. Dieser Rahmen sollte so groß sein, dass Mitarbeiter sich in der neuen Verantwortung ausprobieren und die agilen Werte tatsächlich leben können. Jedoch sollte der Rahmen auch eng genug sein, um ein Gefühl von Sicherheit zu vermitteln. Hierzu gehören eine positive Fehlerkultur und eine offene Haltung zu Feedback – beides müssen Führungskräfte aktiv einführen, vorleben und nachhaltig etablieren. Außerdem sollten die Führungskräfte selbst als Team ein einheitliches Verständnis von Agilität erwerben und voneinander lernen.^[3]

In der Rolle des Agile Ambassadors verstehen sich Führungskräfte als echte Servant Leaders und können auch in hierarchisch geprägten Umgebungen wirksam werden. Dabei kennen sie nicht nur die agilen Methodiken, sondern führen auf Augenhöhe und mit viel Vertrauen und Befähigungskompetenz. Agiles Führen fokussiert sich auf die umfassende Befähigung und Ermächtigung von Mitarbeitern. Mitarbeiter wünschen sich von ihren Führungskräften¹, dass sie als Pioniere agile Prinzipien wie Anpassungsfähigkeit, Lernbereitschaft und Selbstorganisation vorleben und ihre agilen Teams dazu ermuntern, es ihnen gleich zu tun.

Aber wie anfangen?

Führungskräfte sollten selbstreflektiert sein und selbst einschätzen können, inwieweit ihr Verhalten bereits agilem Führen entspricht. Folgende Fragen können Sie dabei unterstützen:

1. Was bedeuten die agilen Prinzipien für mich? Wie könnte meine Organisation von ihnen profitieren? Inwiefern und zu welchem Ausmaß möchte ich sie in meinem Arbeitsalltag integrieren und vorleben?
2. Wie kann ich mehr Verantwortung in die Teams geben und lernen, das notwendige Vertrauen aufzubringen?
3. Wie kann ich eine gute Zusammenarbeit auch mit Bereichen sicherstellen, die (noch) nicht agil arbeiten?

Agiles Führen braucht kein agiles Umfeld. Führungskräfte können überall und direkt in ihrem Arbeitsalltag agiler führen und ein agiles Mindset etablieren. Versuchen Sie es einfach und feiern Sie kleine Schritte bereits als Erfolge.

Vielen Dank an die Co-Autorinnen Thi Hoang Anh Nguyen und Stefanie Janssen.

[1] Capgemini, Change Management Studie 2019, Auf dem Sprung – Wege zur Organizational Dexterity, https://www.capgemini.com/de-de/resources/invent-change-management-studie-2019/, abgerufen am 13.07.2020

[2] z.B. Capgemini, Virtual organizations need real leadership, https://www.capgemini.com/in-en/research/virtual-organizations-need-real-leadership/ , abgerufen am 13.07.2020 oder Capgemini, The Digital Talent Gap, https://www.capgemini.com/de-de/resources/the-digital-talent-gap/, abgerufen am 13.07.2020

[3] Capgemini, Agile at Scale, https://www.capgemini.com/research/agile-at-scale/ , abgerufen am 13.07.2020