Smarte Vorgehensweisen für CIOs, um schnell relevante Maßnahmen zur IT-Kostenoptimierung zu identifizieren

CIOs stehen weiterhin vor der Herausforderung, die Effizienz zu erhöhen und Kosten zu reduzieren (siehe Capgemini IT-Trendstudie).

Insbesondere IT-Kostenreduktion ist hier kein neues Thema und wurde im Normalfall bereits in der Vergangenheit in verschiedenen Formen und Umfängen in fast jedem Unternehmen angegangen. Hierbei lässt sich erkennen, dass Kosteneinsparungsprogramme in der Mehrheit nur kurzfristige Effekte erzielen und das eigentliche Ziel – die dauerhafte Senkung laufender IT-Kosten – verfehlen. Um diesem Effekt entgegenzuwirken, ist es essenziell, einen strukturierten Ansatz zu verfolgen. Dieser sollte nicht nur die richtigen Bereiche identifizieren, in denen Kostenoptimierungspotentiale liegen, sondern  am Ende auch maßgeschneiderte Maßnahmen bieten, um dauerhaft und nachhaltig Kosten zu optimieren. Im Idealfall wird dieses Ziel erreicht, ohne eine aufwendige Kostentreiberanalyse durchzuführen. In dem Artikel „Neuartige Ansätze zur IT-Kostenoptimierung schaffen Freiräume für CIOs“ sind wir bereits auf die ganzheitliche Betrachtung der IT und die Bedeutung und Wirkung von kurz-, mittel- und langfristigen Maßnahmen eingegangen. In diesem Beitrag legen wir den Schwerpunkt auf das strukturierte Vorgehen von der (Vor-) Analyse bis zur Ableitung von Maßnahmen.

Dabei durchläuft das Unternehmen einen mehrstufigen Prozess:

Abbildung 1: Prozess zur Identifikation von Maßnahmen für die IT-Kostenoptimierung

Historie und internes Wissen eruieren und konsolidieren

Oftmals wird auf der Suche nach Ansatzpunkten für Kostenoptimierung nach Benchmarks Ausschau gehalten. Nach unserer Erfahrung stellen Benchmarks allerdings nicht den richtigen Ausgangspunkt dar, da es schwierig ist, die individuellen Organisationsstrukturen und -historien zu berücksichtigen. Selbst bei augenscheinlichen Abweichungen von einer Vergleichsgruppe, liefern Benchmarks keinen Aufschluss über mögliche Ansatzpunkte. Oft führen Kostenoptimierungsprogramme, die auf Benchmarks basieren daher nicht zu nachhaltigen Erfolgen. Innovative Ansätze berücksichtigen dagegen Strukturen, Historie und aktuelle Situation der jeweiligen Organisation und versuchen, nicht über einen Vergleich von Kostenstrukturen zu Maßnahmen zu kommen. Um vorhandenes Wissen bestmöglich einzubeziehen und die Historie vergangener Kostenprogramme zu berücksichtigen, ist es im ersten Schritt essenziell die richtigen Personen einzubeziehen. Das entspricht in der Regel der gesamten Management-Ebene der IT-Organisation (Key Insider). Die richtigen Fragen an die Key Insider beziehen sich auf den Status Quo in allen Bereichen der Organisation, betreffen aber auch bereits durchgeführte Programme und persönliche Einschätzungen:

• In welchen Bereichen wurden bereits Kostenoptimierungs- bzw. Senkungsprogramme gefahren?
• Wie schätzen die Key Insider den Erfolg dieser Programme ein?
• Wo sehen Key Insider aktuell die größten Optimierungspotentiale?

Darüber hinaus kann mit dieser Befragung eine Reihe von typischen „Messpunkten einer gesunden IT-Organisation“ mit eruiert werden. Abweichungen dieser Messpunkte bzw. Indikatoren zu einem Ideal lassen Rückschlüsse auf mögliche Handlungsfelder zu.

Bei der Befragung muss sichergestellt sein, dass die Key Insider losgelöst von politischen Interessen antworten können (anonym, alle Teilnehmenden antworten für alle Dimensionen, Bereitstellung der Fragen und Auswertung der Antworten von Externen). Dadurch wird gewährleistet, dass eine Diskussion entsteht, die sich durch interne Expertise auf wirklich relevante Bereiche konzentriert und dadurch tatsächlich zur Optimierung der Organisation beiträgt. Gleichzeitig stellt die Outside-In-Perspektive sicher, dass eine neutrale Auswertung erfolgt, die nicht durch etwaige persönlich oder politisch motivierte Vorbehalte beeinflusst ist.

Durch Transparenz und Hinterfragen zu validen Hypothesen und definiertem Handlungsrahmen finden

Basierend auf den Antworten der Befragung lassen sich Muster und Trends erkennen und Hypothesen ableiten. Die Hypothesen beinhalten je Bereich unterschiedliche Einschätzungen zur aktuellen Situation in der IT-Organisation, die basierend auf den abgegebenen Antworten typischerweise vorliegen (z.B.: „Teure Datenspeicher werden für unkritische oder selten benötigte Daten verwendet.“). In einem moderierten und interaktiven Workshop werden die Hypothesen und die darunterliegenden Indikatoren faktenbasiert vorgestellt und hinterfragt. Ziel ist es, hier zu einem gemeinsamen Verständnis der Ist-Situation zu kommen. Diese dann allgemein akzeptierten Aussagen (Hypothesen) definieren einen ersten Handlungsrahmen. Der Handlungsrahmen stellt sicher, dass im Folgenden nur Hebel und Maßnahmen weiterverfolgt werden, die auch wirklich relevant für die IT-Organisation sind.

Zu Handlungsfeldern Kostenhebel identifizieren

Die validierten Hypothesen geben eine klare Richtung an, in welchen Bereichen der IT-Organisation sich Handlungsfelder zur Kostenoptimierung befinden. Dies sind wesentliche Erkenntnisse, die eine fundierte Basis bilden, um konkrete Hebel zu identifizieren, die Kosten dauerhaft senken können. Für die IT existieren ca. 250 universelle Hebel. Wobei jeder bestimmte Handlungsfelder adressiert. Nach der Identifikation der Handlungsfelder kann also durch eine strukturierte Zuordnung die Erstauswahl der Hebel erfolgen.

Nachfolgend muss noch einmal beurteilt werden, welche Hebel in der Organisation tatsächlich anwendbar sind. Die Bewertung dieser Anwendbarkeit sollte anhand mehrerer Kriterien erfolgen:

• Einsparungspotential – Einschätzung, wie viel Kosten mit diesem Hebel eingespart werden können
• Zeithorizont – Indikation (kurz-, mittel-, langfristig) für den benötigten Zeitraum zur Implementierung der Hebel
• Investition – Benötigte Investitionsmenge zur Umsetzung der Hebel
• Relevanz – Vereinbarkeit der Hebel mit der strategischen Ausrichtung der IT

Aus dieser Einschätzung lässt sich eine Rangordnung ermitteln, die angibt, in welcher Reihenfolge und Priorität Hebel angegangen werden können. Hierbei werden nicht nur die erwarteten Returns und Benefits, sondern auch die strategischen Prioritäten der IT-Organisation mit betrachtet.

Basierend auf den Hebeln können im nächsten Schritt konkrete Maßnahmen erstellt werden. Hierbei wird für jede Maßnahme ein dedizierter Business Case entwickelt, um eine detaillierte Planung zu ermöglichen. Zusätzlich lassen die einzelnen Maßnahmen die Erstellung einer Transformation Map zu, welche die Maßnahmen in die strategische Ausrichtung der IT-Organisation einordnet.

Maßgeschneiderte Maßnahmen erstellen, die nachhaltig relevant und in die Strategie der IT-Organisation eingebettet sind

Zur Überführung der allgemeinen Hebel in konkrete Maßnahmen sind eine Reihe von Aktivitäten durchzuführen:

• Machbarkeitsanalyse
• Aufwand-/Laufzeitanalyse
• Detaillierte Kostenanalyse
• Business-Case-Kalkulation
• Berücksichtigung von organisatorischen und technischen Voraussetzungen
• Abhängigkeitsanalyse

Die Gesamtdauer von der initialen Befragung der Key Insider bis zur Ableitung der konkreten Maßnahmen beträgt hierbei typischerweise ca. 10-12 Wochen. Der beschriebene Prozess hilft dabei, die individuell relevanten Hebel zu identifizieren und somit tatsächlich nachhaltig Kosten zu senken. Anstatt die immer gleichen Bereiche anzugehen, liefert dieses Verfahren die für den jeweiligen Zeitpunkt besten Hebel und Maßnahmen. Capgemini Invent bietet hierfür ein bewährtes IT-Kostenoptimierungsframework, in Verbindung mit einem speziell entwickelten Tool-Set an. Unsere Erfahrung zeigt, dass Kunden im Gegensatz zu bisherigen Einsparungsprogrammen ihre IT-Kosten nachhaltig optimieren und dauerhaft senken konnten. Das Framework ist regelmäßig und kontinuierlich anwendbar, um in iterativen Zyklen zu jedem beliebigen Zeitpunkt Ansatzpunkte mit signifikantem Optimierungspotential zu identifizieren.

Vielen Dank an den Co-Autor Philipp Meissner.