IT Governance in einer agilen Welt – was bringt ITIL v4?

Eine digitale Transformation bedingt meist eine Modernisierung der IT und damit auch die Neugestaltung der IT Governance.

Diese bildet einen Rahmen an Regeln für die Ausführung IT-relevanter Arbeitsabläufe und die Dokumentation der Ergebnisse. Dies ist grundsätzlich unabhängig davon, in welchen Bereichen der Organisation ein IT-Service erbracht wird. Das marktübliche Framework zur Strukturierung der IT-Services und ihre Orchestrierung ist die IT Infrastructure Library, kurz ITIL, in ihrer aktuellen Ausprägung, der Version 3.

ITIL v3 basiert auf einem Wasserfall-Ansatz. Unterstützt wird dies von einem an der Ablauforganisation orientierten Rollenkonzept, in welchem Mitarbeiter eine Vielzahl an Rollen und Aufgaben übernehmen können, unabhängig von ihrer aufbauorganisatorischen Verankerung. Die Fokussierung auf eine ablauforganisatorische Unternehmensstruktur (Prozessorganisation) nach ITIL v3 hat sich mittlerweile flächendeckend etabliert und wird auch bereits überwiegend von Unternehmen gelebt. Mit zunehmendem Verständnis und Akzeptanz des Frameworks treten auch immer mehr die Limitierung von ITIL v3 zum Vorschein. Ein häufiger Kritikpunkt ist hier in der aktuellen Diskussion und im Licht der agilen Arbeitsweisen: „ITIL v3 berücksichtigt agile Organisationen nicht!“.

Dieser Kritikpunkt ist in Teilen berechtigt, wobei ITIL immer auf die Kombination mit anderen Standards hingewiesen hat und somit eine agile ITIL v3 durchaus auch in der Vergangenheit bereits möglich war. Dies ist eher abhängig von der Unternehmenskultur als dem Framework. In ITIL wird Flexibilität innerhalb von Prozessabläufen geschaffen und Entscheidungen zu Handlungsmöglichkeiten dem Prozessausführenden überlassen.

Im Rahmen der Prozessdurchführung werden dem Akteur jeweils immer die verschiedenen Aktionen ermöglicht: „Engage“, „Design/Transition“, „Obtain/Build“, „Deliver/Support“. Der Prozessausführende wählt daraus seine konkrete nächste Aktion innerhalb des jeweiligen Prozesses aus. Ein Beispiel im Rahmen des Testing und Validation könnte sein, dass in der Folge eines Tests entweder das Design der Lösung angepasst werden muss (Design/Transition), Fehlerbehebungen durchgeführt werden müssen (Obtain/Build) oder eine Lösung an den Endnutzer bereitgestellt werden kann (Deliver/Support). Der Prozessausführende wird daher regelmäßig nach Erreichung gewisser Zustände (z. B. dem Testabschluss) vor die Auswahl weiterer verschiedener Aktionsmöglichkeiten gestellt.

Die Frage in der konkreten Prozessausgestaltung ist, inwiefern Organisationen in der Lage sind, mit der zusätzlichen Gestaltungsmöglichkeit innerhalb einer Wertschöpfungskette umzugehen. Ein Konflikt entsteht insbesondere bei Organisationen, in denen die Mitarbeiter große Handlungssicherheit einfordern und wenig Handlungsfreiheit tolerieren. Der Nachteil einer starren, sequentiellen Ablaufgestaltung nach ITIL v3 kann in einer Organisation mit der Anforderung hoher Handlungssicherheit ein Vorteil sein.

Agiles ITIL

Agil ist der zeitgemäße Ansatz zum Betreiben einer IT-Organisation, jedoch entwickelt sich die theoretische Methodik schneller als der praktische Arbeitsalltag. Agil ist weit mehr als eine Methodenentscheidung, agil ist eine kulturelle Einstellung der Organisation, welche flächendeckend durch ihre Mitarbeiter getragen werden muss.

Die nächste Version der IT Infrastructure Library (ITIL v4) operiert unter der Prämisse, dass eine Organisation eben diesen kulturellen Umbruch zu einer agilen Arbeitsweise bewältigt hat bzw. dass ein flächendeckendes Verständnis der agilen Vorgehensweise geschaffen wurde. Ein agiler Mitarbeiter fordert Entscheidungskompetenzen aktiv ein, daher wird die Entscheidung „Engage“ oder „Design“, „Build“ oder „Deliver“ dem natürlichen Anspruch des Mitarbeiters an seine eigene Arbeitsweise gerecht.

Ein Mitarbeiter einer klassischen Wasserfall-Organisation, die durch gradlinige Prozesse mit geringer Entscheidungsfreiheit und hoher Handlungssicherheit geprägt ist, wird bei der Vielzahl an Entscheidungskompetenzen, die ITIL v4 seiner Rolle zuschreibt, Handlungssicherheit seines Vorgesetzten einfordern. Durch regelmäßige Rücksprachen mit einem Vorgesetzten an Entscheidungspunkten wird ITIL v4 zu einer Verlangsamung des Prozessgeschwindigkeit führen. Hier kann eine potentielle Lösung in der klaren Ausgestaltung der Verwendung der Aktionsmöglichkeiten liegen.

Das kann z. B. eine Neugestaltung des Anweisungswesen einer Organisation mit einem Regelwerk und genauen Kriterien, wann in einer Value Chain welche Aktion basierend auf dem vorherigen Zustand, durchzuführen ist. Betrachten wir unter diesem Aspekt unser Beispiel des Testabschluss erneut, führt der Zustand „Defekt-Schwellwerte überschritten“ zu der Aktion „Obtain / Build“, da eine Fehlerbehebung durchgeführt werden muss. Hingegen der Zustand „Schwellwerte eingehalten“ zu der Testabnahme und der Aktion „Deliver/ Support“. Diese Eventualitäten müssen entsprechend fixiert und für die Mitarbeiter zur Handlungssicherheit dargestellt werden.

Business Integration

Ein weiterer Schwerpunkt von ITIL v4 ist die kontinuierliche Integration der Fachbereiche und der IT. Dabei wird ein besonderer Fokus auf die Ende-zu-Ende Betrachtung einer Organisation gelegt, in welcher Fachbereiche und IT gemeinschaftlich Wert generieren. Relikte einer aufbauorganisatorisch geprägten Kultur wie Silo-Strukturen sollen durch den Ende-zu-Ende Ansatz aufgebrochen und langfristig aufgelöst werden.

Die Grundvoraussetzung zum Gelingen der Business Integration ist die bereichsübergreifende Zusammenarbeit von Mitarbeitern, um die Organisation in Wertschöpfungsketten zu zerlegen und diese entsprechend mit Services zu unterstützen, welche sich auf die ITIL v4 Praktiken berufen. D.h. eine Implementierung von ITIL v4 basierend auf dem Value Chain System ist nur dann zielführend, wenn die Organisation ebenfalls aus ihrer Ausrichtung heraus unterstützt. Kleine, selbstorganisierte, bereichsübergreifende Teams können in einer agilen Arbeitsweise Services betreuen und sind entsprechend flexibel und anpassungsfähig gegenüber äußeren Marktbedingungen. Dabei ist der „Kunde“ direkt in das Team eingebunden und hilft die Kundenerwartungen besser zu verstehen, wodurch eine effizientere Weiterentwicklung und ein effektiverer Betrieb eines Service erreicht werden kann.

Bei einer solchen Neuausrichtung kann ITIL v4 unterstützen, da die Ende-zu-Ende Betrachtung eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit voraussetzt. Die agilen Aspekte werden dann über agile Frameworks geliefert, welche die Organisation grundlegend flexibel und selbstorganisiert ausrichten. Zur Auswahl des richtigen Frameworks finden Sie Ansätze im Blogbeitrag: Das agile Framework-Chaos meistern. Der „Quantensprung“ in ITIL v4 entsteht nicht durch die Darstellung einer komplett neuen IT-Ausrichtung, sondern vielmehr durch die Kombination der klassischen ITIL-Welt mit agilen Ansätzen.

Vielen Dank an den Co-Autor Maximilian Schröder für seine Zusammenarbeit an diesem Beitrag.

Gerne diskutiere ich mit Ihnen, welche Vorteile ITIL v4 für Sie bietet und wie Sie ITIL zielführend mit agilen Methoden bei Ihnen kombinieren können. Ich freue mich auf die Gespräche.