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Der Einkauf als Vorreiter der NachhaltigkeitsTransformation

Florian Sommer
11. Jan. 2023
capgemini-invent

Nachhaltigkeit und die Erreichung von Klimaneutralität gewinnen zunehmend an Bedeutung, um die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen sicherzustellen.



Durch den sinkenden Anteil fossiler Energieträger in der Nutzungsphase als Folge der zunehmenden Elektrifizierung rücken Emissionen aus anderen Unternehmensbereichen stärker in den Blick – insbesondere aus dem Einkauf. Auch die Einhaltung neuer, regulatorischer Vorgaben, wie z. B. denen des deutschen Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes (LkSG), wird in erster Linie vom Einkauf verantwortet. Doch wie kann die Transformation zu einer nachhaltigen Beschaffung gelingen?

Der Wandel hin zu mehr Nachhaltigkeit ist schon lange keine Option mehr, sondern eine Notwendigkeit für Unternehmen, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Stetige Neu-Veröffentlichungen von Studien hinsichtlich der Fortschreitung des Klimawandels, die zunehmende Regulierung sowie der steigende gesellschaftliche Druck verstärken den Handlungsbedarf. Durch den sinkenden Anteil fossiler Energieträger in der Nutzungsphase als Folge zunehmender Elektrifizierung rücken die Emissionen aus dem Einkauf in den Fokus. Als Schnittstelle zwischen internen und externen Funktionen nimmt der Einkauf zudem eine Schlüsselfunktion ein, der die Entwicklung hin zu mehr Nachhaltigkeit maßgeblich prägen kann. So kann der Einkauf umweltfreundlichere Lieferanten und Produkte identifizieren und priorisieren, gleichzeitig ebenso die Einhaltung regulatorischer Vorgaben gewährleisten.

Unsere sechs Ansatzpunkte für die Transformation im Einkauf

Abbildung 1: Sechs Ansatzpunkte für Nachhaltigkeit im Einkauf
Abbildung 1: Sechs Ansatzpunkte für Nachhaltigkeit im Einkauf

Der erste Schritt besteht darin, eine Nachhaltigkeitsstrategie für den Einkauf zu definieren, die einen wesentlichen Beitrag zur übergeordneten Unternehmensstrategie leistet. Auf Unternehmensebene empfiehlt es sich, ein klares Zielbild zu definieren, das regulatorische Anforderungen berücksichtigt und auf welches im Laufe der Strategieimplementierung hingearbeitet wird. Dieses Zielbild kann zum Beispiel ein terminiertes Klimaneutralitätsziel sein, das Anstreben von Kreislaufwirtschaft oder der Verzicht auf Konfliktrohstoffe. Da der Einkauf in Verantwortung für die ganze Lieferkette steht, sollte ein detaillierter Maßnahmen-Fahrplan aufgesetzt werden, welcher auch genaue Zuständigkeiten einteilt.

Das Zielbild beeinflusst ebenfalls die Ziele des Einkaufs. Traditionell liegen diese darin, Kosten und Risiken zu senken, die Qualität der Produkte zu erhöhen sowie Verfügbarkeiten zu gewährleisten.  Diese Ziele sind durch die Berücksichtigung sozialer und ökologischer Belange zu ergänzen. In unserem Blogartikel Sustainability KPIs – Die Grundlage für nachhaltige Operations haben wir bereits erläutert, welche Indikatoren in unterschiedlichen Branchen relevant sind, um Nachhaltigkeitsinitiativen im Unternehmen messbar zu machen. Um den Einfluss der Lieferkette zu ermitteln, sind diese KPIs demnach auch im Einkauf zu erheben und für die Zielerreichung zu berücksichtigen. Die aus neuen Zielen resultierende Notwendigkeit zur Anpassung von Prozessen und Systemen wurde im Blogartikel Operationalisierung in der Nachhaltigkeit beleuchtet.

Als zweiter Schritt folgt die Befähigung der Organisation. Neue Ziele und veränderte Anforderungen erfordern einen Wissentransfer an Mitarbeitende sowie Geschäftspartner*innen und unter Umständen den Erwerb neuer Fähigkeiten. Wie das Bewusstsein geschaffen und die Befähigung der Stakeholder gelingen kann, wurde im Blogartikel Operationalisierung in der Nachhaltigkeit erörtert.

Der Einkauf kann nur dann optimale Entscheidungen treffen, wenn Transparenz über die Lieferkette vorliegt. Die Schaffung von Transparenz stellt somit den dritten Schritt dar. Während in der Vergangenheit insbesondere Preistransparenz eine Rolle spielte, gewinnt Transparenz über CO2-Emissionen und das Lieferantennetzwerk heutzutage an Bedeutung. Um Transparenz zu schaffen, ist eine stetige Datenerfassung erforderlich. Initial reichen jedoch oft die bereits vorliegenden Daten aus vorhandenen eProcurement-Lösungen oder ERP-Tools. Mithilfe von Nachhaltigkeitstools kann basierend auf den Ausgabedaten und der Warengruppenstrukur eine erste, ausgabenbasierte, Berechnung der Emissionen durchgeführt werden (Abbildung 2). Besonders die Auswahl der Emissionsfaktoren trägt maßgeblich zur Güte der Berechnung bei. So gibt es generische Werte, die frei verfügbar sind, aber auch Lösungen, die bereits erste Szenarioanalysen bezüglich der geographischen Verteilung sowie hinsichtlich der Tier-1 bis Tier-n Lieferkette erlauben.

Abbildung 2: Ausgabenbasierte Emissionsberechnung
Abbildung 2: Ausgabenbasierte Emissionsberechnung

Ein solches Ergebnis zeigt Emissions-Hotspots unter den Warengruppen und unter den Lieferanten, bei denen sich anschließend eine granularere Berechnung, z. B. unter Einbezug von Primärdaten, anbietet. Auf diese Weise lässt sich die Anzahl an Lieferanten und Artikeln priorisieren, ohne dabei einzelne Positionen von vornherein außer Acht zu lassen. Neben Transparenz über Emissionen, können auch weitere, je nach Branche relevante, Transparenzen mithilfe spezialisierter Tools geschaffen werden, wie z. B. zum Wasserverbrauch. Weiterhin ermöglichen Lösungen zu Social Scorings, basierend auf Einkaufsdaten (teil-)automatisiert Risikoanalysen für das Lieferantennetzwerk bis zur Tier-n Ebene durchzuführen und etwaige Menschenrechtsverletzungen frühzeitig zu identifizieren. Diese Lösungen unterstützen ebenfalls bei der Gewährleistung des LkSG.

Die gewonnene Transparenz bildet die Grundlage für die Schritte vier und fünf. Der vierte Ansatzpunkt umfasst die Integration der ESG-Kriterien in die Warengruppenstrategien. Neben herkömmlichen Kriterien wie dem Preis, der Qualität oder der Liefersicherheit werden hier Nachhaltigkeitskriterien ergänzt. In diesem Zusammenhang ist es notwendig, die Ziele der übergeordneten Nachhaltigkeitsstrategie auf die Warengruppenebene herunterzubrechen. Hierbei gilt es, die ermittelten Hotspots zu nutzen und Reduktionsstrategien für die emissionsintensivsten Warengruppen sowie für „Quick Wins“  zu entwickeln. Ebenso sind die ermittelten Risiko-Scorings zu berücksichtigen und Strategien zur Risikominimierung zu analysieren. Je nach Branche und Warengruppen können diese Strategien unterschiedlich aussehen und verschiedene potenzielle Handlungsfelder vorliegen.

Des Weiteren ermöglicht die Transparenz aus Schritt drei ein ganzheitlicheres Lieferantenmanagement. So können nicht nur Bewertungsschemata durch neue Kriterien ergänzt und Lieferanten darauf basierend bewertet, sondern auch gemeinsame Reduktionsziele mit den Lieferanten entwickelt werden. Dafür empfiehlt es sich, die emissionsintensivsten Lieferanten basierend auf den Hotspots zu analysieren und hinsichtlich ihres bisherigen Nachhaltigkeits-Reifegrades einzuordnen. So können realistische, individuelle Ziele und Maßnahmen vereinbart werden. Sofern bereits eine eProcurement-Lösung genutzt wird, lassen sich die neuen Erkenntnisse aus Nachhaltigkeitstools in diese einspielen und die Lieferanten-Stammdaten dadurch ergänzen. Als Schnittstelle kann der Einkauf zudem Lieferanten und die interne Organisation vernetzen, um gemeinsam an nachhaltigeren Lösungen zu arbeiten (Co-Creation) und Innovationen zu schaffen, die einen langfristigen Wettbewerbsvorteil sichern.

Der letzte Schritt umfasst das Performance Management, welches essenziell ist, um die Fortschritte der Zielerreichung auf Warengruppen- und Lieferantenebene zu messen. Wie dies gelingen und zur Operationalisierung beitragen kann, wurde bereits in den Blogartikeln Sustainability KPIs – Die Grundlage für nachhaltige Operations & Operationalisierung in der Nachhaltigkeit erläutert.

Es lässt sich festhalten, dass sich einige Chancen für den Einkauf bieten, um einen maßgeblichen Teil zur Nachhaltigkeitstransformation beizutragen. Unsere sechs Ansatzpunkte ermöglichen einen Einstieg in diese Transformation. Es ist jedoch zu berücksichtigen, dass es sich bei der Transformation um einen iterativen Prozess handelt, weshalb jeder neue Durchlauf durch die sechs Schritte wieder in einer Schärfung der Nachhaltigkeitsstrategie mündet.

Vielen Dank an die Co-Autorin Tanja Fischer für die maßgebliche Erstellung dieses Blogbeitrages.

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Autor

Florian Sommer

Senior Manager | Capgemini Invent

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