Agile Transformation: Capgeminis Erfolgsrezept für ein modernes Mindset in der Unternehmenskultur

Agiles Arbeiten – was hat sich verändert?

Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren die agile Transformation durchlaufen. Dabei mussten sie feststellen, dass sie ihre Prozesse mit agilen Methoden zwar beschleunigen konnten, der gewünschte Erfolg, beispielsweise die Gewinnspanne zu erhöhen, aber oft ausblieb. Löst eine agile Transformation also ihr Versprechen nicht ein? Doch, wenn Agilität nicht ihrer selbst wegen implementiert wird. Der Mehrwert, den agile Prinzipien für Unternehmen bringen, muss viel stärker in den Fokus rücken. Diesen Paradigmenwechsel gilt es zu bewältigen.

Zeit für ein Umdenken also: Strategische Fragen und klar definierte wertorientierte Metriken rücken nun in den Fokus. Agilität ist eine Methode, mit der Unternehmen ihre Geschäftsziele erreichen können. Die neue Herausforderung: Ein agiles Mindset zu etablieren, nicht nur agile Methoden.

Als einer der führenden Business- und Technologie-Partner begleiten wir zahlreiche Unternehmen weltweit, beispielsweise aus den Bereichen Automotive und Life Sciences oder dem Public Sector, auch durch diesen Transformationsprozess.

Wie sieht der Paradigmenwechsel konkret aus?

Das Ziel ist nicht mehr nur, schneller zu liefern, sondern mehr Wert zu geringeren Kosten zu liefern. Agilität ist damit nicht hinfällig geworden. Vielmehr ist das Bewusstsein für die Sinnhaftigkeit hinter agilen Prozessen gewachsen. Unsere Kunden implementieren nicht mehr nur die Methode, sondern leben idealerweise die Prinzipien von Agilität auch als Teil ihrer Unternehmenskultur. Hierzu zählen Offenheit, Schnelligkeit und der Wille zur Veränderung mit dem klaren Fokus auf Wertsteigerung – die wichtigsten Eigenschaften eines agilen Mindsets.

Wenn es für Unternehmen jetzt nicht mehr allein darum geht, agile Methoden auf Team-Ebene zu implementieren, sondern mittels Agilität einen Mehrwert, beispielsweise für ihre Endkunden, zu schaffen, so gelingt dies nur durch einen tiefgreifenden Wandel der gesamten Organisation, der auch die Zusammenarbeit mit externen Partnern betrifft. Beispielsweise erfordert diese Veränderung ein gesteigertes Vertrauen in externe Teams, deren Arbeit über das bloße Erfüllen vordefinierter Anforderungen hinausgeht. Erst wenn Teams eigenverantwortlich Entscheidungen zum Wohle des Endkunden treffen können, ist eine effektive Ausrichtung auf schnelle Wertschöpfung und das Erreichen von Geschäftszielen möglich.

Wie sich diese Art von Vertrauen sowohl unter den eigenen Mitarbeiter*innen als auch in der Zusammenarbeit mit Kunden etablieren lässt, zeigt die Erfahrung bei Capgemini. Gegenüber unseren Kunden ist es uns wichtig, persönlich als beratende Instanz vor Ort zu sein oder Remote-Alternativen zu finden. Neben der rein operativen Arbeit liegt der Schwerpunkt der Zusammenarbeit darauf, Themen auf Augenhöhe mit dem Kunden zu diskutieren und so voneinander zu lernen. Dies beinhaltet auch die Begleitung des Kunden bei der Transformation in neue Rollen und hin zu einer neuen Unternehmenskultur, etwa durch Mentoring oder Coaching.

Agilität als Teil der Unternehmenskultur leben: Wie schafft das Capgemini?

Agiles Arbeiten muss bereits in der Unternehmenskultur verwurzelt sein. Über unsere Werte wie Vertrauen, Ehrlichkeit, Mut und die Freiheit, neue Dinge auszuprobieren, leben wir bei Capgemini ein agiles Mindset. Bereits im Recruiting achten wir darauf, ob die Person mit ihrem Verständnis zum Wertesystem von Capgemini passt und wie sie sich im Unternehmen weiterentwickelt.

Im Arbeitsalltag können Mitarbeitende ihre persönliche Weiterentwicklung selbst steuern, weil sie ihre Karrierewege und Rollen individuell entlang des Karrieremodells definieren. Wir nennen das „Get the future you want“. Menschen mit demselben Jobprofil, beispielsweise Scrum Master, können ihre Arbeit unterschiedlich ausgestalten. Was gleich bleibt, ist das Wertesystem: eine gute Kundenbindung, zufriedene Endkunden und eine angenehme Arbeitsatmosphäre für unsere Teamkolleg*innen.

Agiles Arbeiten im Team

Ein agiles Mindset muss wachsen, ob bei den Capgemini-Mitarbeitenden oder beim Kunden. Intern gibt es verschiedene Communities, in denen Kolleg*innen beispielsweise regelmäßig Projekte aus anderen Teams vorstellen und diskutieren. Hier können sich Berufseinsteiger*innen auch mit den Erfahrenen austauschen und wertvolles Feedback einholen.

Zudem begleiten Buddies Berufseinsteiger*innen in ihren ersten Monaten bei Capgemini, um ihnen den Einstieg ins Unternehmen und die Projektarbeit zu erleichtern. Auch innerhalb der Agile Community haben sich Mentorships bewährt.

Wir möchten neue Kolleg*innen vom ersten Tag an fördern, weshalb sie direkt Teil eines Teams werden und Verantwortung übernehmen. Durch verschiedene Weiterbildungen und den Wechsel in neue Projekte können Mitarbeitende ihren Erfahrungsschatz stetig erweitern und sich in neuen Verantwortungsbereichen erproben.

Neue Anforderungen an Jobprofile wie Scrum Master

Da Agilität mehr und mehr in der Unternehmenskultur verwurzelt ist, verändern sich auch die Anforderungen an verschiedene Berufsbilder, beispielsweise an Scrum Master:

• Ihr Verantwortungsbereich enthält weniger administrative Aufgaben und rückt den transformatorischen Aspekt in den Fokus: Die proaktive Beratungsleistung wird zunehmend wichtiger. Dafür haben Scrum Master End-to-End-Prozesse, Produkte und Endkunden im Blick.
• Mit verschiedenen Perspektiven und fachlichen Hintergründen, etwa in IT oder Psychologie, arbeiten sie daran, dass die Kunden sowie die Teammitglieder zufrieden sind.
• Soft Skills wie Offenheit, Flexibilität und Koordinationsfähigkeit waren als Scrum Master schon immer wichtig. Doch nun wird der Job – analog zur steigenden Schnelligkeit der IT-Branche, z.B. durch kürzer werdende Innovationszyklen – zunehmend schnelllebiger.
• Fachexpertise wie IT-Erfahrung sind für den Scrum Master zwar per se nicht notwendig, sie müssen aber verstehen, was es bedeutet, Software zu entwickeln, um eine ganzheitliche Beratung zu gewährleisten.

Um seine Mitarbeitenden in diesem sich verändernden Rollenverständnis zu unterstützen, hat Capgemini das interne „Transformation Training“ entwickelt. Hier lernen Scrum Master den Übergang von der operativen Rolle auf Team-Ebene hin zu einer teamübergreifenden Transformationsrolle.

Dabei ist es nicht nur die Aufgabe der Scrum Master, die Transformation zu leiten, sondern beispielsweise auch die der Engagement Manager und IT Architects: Sie alle werden darin geschult, wie sie innerhalb ihres Verantwortungsbereichs nachhaltig Wert generieren und welche konkreten Schritte sie dafür unternehmen können. Der Fokus: messbare, wertorientierte Ziele in den Mittelpunkt ihrer Arbeit zu stellen. Sie erhalten zudem Ansatzpunkte, wie sie im eigenen Projektumfeld mithilfe kleiner Experimente Veränderungen initiieren können.

Ein agiles Mindset bei Kunden implementieren

Agilität spielt nicht nur intern bei Capgemini eine bedeutende Rolle. In der IT-Beratung stehen wir vor der Aufgabe, die Prozesse unserer Kunden neu zu strukturieren und agile Herangehensweisen zu implementieren. Das agile Mindset spiegelt sich deshalb auch in der Zusammenarbeit mit den Kunden wider.

Die Teams bei Capgemini sind je nach Kunde und Projekt von der Strategieberatung bis zur operativen Umsetzung aktiv, beispielsweise bei der Umstellung der Produktentwicklung. Gemeinsam analysieren wir, wie sich diese Transformation der Prozesse auf die Organisationsstruktur, die Vertragsmodelle oder die Teams auswirkt. Dabei schauen wir uns auch die Unternehmensziele des Kunden an, zum Beispiel die Senkung der Produktionskosten.

Untersucht wird,

• welche Produkte notwendig sind, um dieses Ziel zu erreichen,
• welche Personen (Zielgruppen) diese Produkte nutzen,
• welche Systeme benötigt werden und
• wie die Teams zusammenarbeiten müssen, um die neue Herangehensweise erfolgreich zu implementieren.

Gemäß dem agilen Mindset arbeiten wir dabei in kleinen hypothesengetriebenen Schritten, probieren Verschiedenes aus und messen den Erfolg bezogen auf das Erreichen der Geschäftsziele der jeweiligen Maßnahmen.

Wichtig ist es auch, die operativen Teams in die Softwareentwicklung einzubeziehen, damit die Produktverantwortung auf mehreren Schultern liegt. Ziel ist hierbei: Wir möchten für den Kunden mehr Wert generieren und gleichzeitig seine Kosten nachhaltig senken.

In einigen Fällen schicken wir eigene Teams in die Unternehmen, um die Mitarbeitenden des Kunden in der Aneignung agiler Arbeitsweisen zu unterstützen. Wenn es Schwierigkeiten in einem Projekt gibt, betrachten wir das als gemeinsames Problem und lösen es auch gemeinsam, nicht gegeneinander. So können wir als strategischer Partner für unsere Kunden handeln.

Weg von der Agilität hin zur Produkt- und Nutzerorientierung

Damit agiles Arbeiten kein Mittel zum Selbstzweck bleibt, muss ein agiles Mindset in der Unternehmenskultur aufgegangen sein. Nur wenn Mitarbeitende die damit verbundenen Werte wie Flexibilität, Offenheit, Transparenz und Veränderungsbereitschaft aktiv im Arbeitsalltag leben, kann der Paradigmenwechsel gelingen. Dann wandelt sich auch die Zusammenarbeit mit den Kunden: Basierend auf einem gemeinsamen Werteverständnis können alle Beteiligten mit verschiedenen Maßnahmen Vertrauen untereinander aufbauen und Projekte als gleichberechtigte Partner erfolgreich umsetzen.

Der Großteil der Unternehmen will Agilität zum Selbstzweck hinter sich lassen und sich stärker auf Produkte und Nutzergruppen ausrichten. Das agile Manifest wird damit nicht obsolet, es verschieben sich aber die Anforderungen. Die Fähigkeit zum verantwortungsbewussten Handeln ist ein Lernprozess, der großes Potenzial für die persönliche Weiterentwicklung, aber auch für den unternehmerischen Erfolg in sich birgt.