Entretien avec Lynda Gratton, Professeure de Management, London Business School

Son travail a été reconnu mondialement, en gagnant le prix indien Tata, le prix australien AHRI et la Fellow US de la NAHR, et elle a également reçu le prix du meilleur enseignant de LBS. Lynda a siégé au « Council for Designing 100-Year Life Society » de l’ancien premier ministre japonais Abe, est membre du Conseil du Forum économique mondial, a présidé le Conseil du WEF sur le leadership et copréside actuellement le Future Council on Work, Wages, and Job Creation, et est aussi membre de conseil consultatif d’Equinor.

Le travail « hybride » a changé la manière dont nous voyons les espaces de travail

La pandémie a entraîné un changement mondial dans la façon dont nous travaillons. Nous assistons à un changement de modèle de travail traditionnel, synchronisé dans le temps, à un seul endroit et à des horaires allant de 9 heures à 17 heures – vers une façon hybride de travailler. Mais la manière, les horaires et le lieu où nous travaillons n’est pas la seule chose qui change. Tout comme notre expérience de travail.

Je réfléchis à ma discussion avec le responsable mondial des RH de Fujitsu, Hiroki Hiramatsu. En mai 2020, seulement 15 % des employés de Fujitsu considéraient le bureau comme le meilleur endroit où travailler, la majorité d’entre eux préférant un mélange de la maison et du bureau – un modèle hybride. « Nous n’y retournerons pas », m’a-t-il dit en septembre dernier. « Les deux heures que beaucoup de gens passent à se déplacer sont gaspillées – nous pouvons utiliser ce temps pour l’éducation, la formation, le temps avec notre famille. »

Ceci est particulièrement pertinent aujourd’hui, car le travail « hybride » a créé des occasions supplémentaires de montée en compétences. Comme le fait remarquer Hiramatsu, le temps qui était auparavant utilisé pour les déplacements quotidiens peut maintenant être utilisé pour autre chose. Avec l’accessibilité accrue des possibilités de formation grâce à des plateformes de formation à faible coût et de perfectionnement comme Coursera, l’émergence et la normalisation du travail hybride ont créé une excellente occasion pour les employés de perfectionner leurs compétences.

Le travail hybride a libéré du temps pour le perfectionnement

Jeff Maggioncalda, directeur général de la plateforme de formation en ligne Coursera, explique comment les besoins changent à mesure que les gens se familiarisent avec la prestation d’apprentissage en ligne à la suite de la pandémie de COVID-19. « Il y a eu une quantité incroyable de partage et un nouvel esprit d’acceptation de nouvelles choses. » Partout dans le monde, les gens adoptent le numérique et font preuve de plus d’innovation, de créativité et de collaboration. Il y a maintenant une occasion de tirer parti des nouvelles habitudes d’apprentissage pour vraiment stimuler le programme de compétences – une occasion qui a été créée, en partie, à partir de la libération du temps des gens.

La plupart des adultes sont motivés à apprendre et à développer des compétences pour renforcer leur résilience face aux défis actuels et se prémunir contre les chocs futurs. En donnant aux employés les moyens d’utiliser ce temps libre, les gestionnaires peuvent créer une main-d’œuvre compétente et engagée. Les employés peuvent même se former à nouveau dans l’espoir d’obtenir de meilleurs postes ou des postes mieux rémunérés. Prenons l’exemple d’IBM, dont l’agent de messagerie instantanée interne, Myca (abréviation de « my career advisor »), utilise des données internes et externes en temps réel pour décrire les profils de compétences actuels des employés, leur montrer les possibilités d’emploi et souligner comment les lacunes en matière de compétences peuvent être comblées.

Si les organisations saisissent cette occasion, elles créent des occasions d’améliorer la trajectoire de carrière de leurs employés. AT&T, par exemple, investit plus de 200 millions de dollars par année pour élaborer une série de programmes de formation adaptés aux emplois numériques de plus grande valeur, ce qui se traduit par plus de 4 200 changements de carrière et 70 % des postes ouverts sont comblés à l’interne. En ce sens, les dirigeants ont une réelle occasion de tirer parti du travail « hybride » comme outil de perfectionnement de leurs employés ; le temps peut maintenant être réaffecté et investi dans la formation formelle, le micro-apprentissage, le mentorat ou le réseautage. Bien sûr, différents employés auront des préférences différentes quant à la fréquence à laquelle ils devraient travailler de la maison.

Différentes préférences en matière de travail à domicile sont apparues

La pandémie a entraîné un changement massif vers le travail « hybride » et à distance partout dans le monde, donnant lieu à des conversations sur l’équilibre vie professionnel – vie personnel, le bien-être, l’inclusion et les préférences individuelles. Le bureau n’est pas la meilleure option pour le travail, mais nous avons également acquis une compréhension des types de travail les mieux adaptés aux différentes modalités de travail. Comme l’a dit l’un de nos clients, « nous avons maintenant l’occasion de redéfinir la raison d’être du bureau ».

Notre capacité à fonctionner à un maximum de productivité et de performance varie considérablement selon nos préférences personnelles. Lors de la conception d’un travail « hybride », tenez compte des préférences de vos employés – et permettez aux autres de les comprendre et de s’y adapter pour maintenir l’engagement et la productivité.

Pour la société de télécommunications britannique BT, la COVID-19 a créé une occasion d’améliorer et d’accélérer ses principes de télétravail établis de longue date. Nicola J Millard, partenaire principal de l’innovation, parle de BT comme d’un des premiers à adopter des essais expérimentaux à grande échelle de télétravail en 1992, où les opérateurs de centres d’appels ont eu un impact positif sur leur engagement, déclarant une énergie, un bien-être et une productivité plus élevés. Les éléments clés de ce milieu de travail à domicile ont été d’avoir un « espace » de bureau dédié, une pièce séparée, un grand écran d’ordinateur et une bonne chaise, des « rituels » – comme une routine de « préparation » – permettant aux employés de se préparer à la journée de travail et créer des obstacles mentaux entre le travail et la maison en raison de l’absence d’obstacles physiques; ainsi que la technologie, utilisée pour maintenir les limites entre le temps de collaboration et le temps de « repos » stimulant l’énergie.

Là où certains de ces facilitateurs n’existent tout simplement pas, la mobilisation et la motivation des employés à distance peuvent présenter certains défis, auxquels les leaders doivent faire preuve d’empathie.

« Le bureau à domicile » n’est pas une expérience universelle

Avec des familles entières en quarantaine, les frontières pour les travailleurs se dissolvent. Au lieu de deux transitions (de la maison au travail, du travail à la maison), il y a maintenant des transitions multiples (travail, s’occuper d’un enfant, travailler, préparer le déjeuner, travailler, jouer avec le nourrisson, etc.). Chaque transition affecte négativement la concentration et la productivité et, finalement, la créativité.

Cependant, les cadres font preuve de plus en plus d’empathie à l’égard de ces défis. Par le passé, il y a eu un voile d’ignorance au sujet des défis, en ce sens que l’exécutif aurait pu avoir une équipe de soutien (par exemple une nourrice, une femme de ménage, un nettoyeur, un jardinier).

Maintenant dépouillés de cette équipe, grâce à diverses formes de quarantaine, de confinement et de directives de télétravail, les cadres subissent plus viscéralement le stress et les tensions du travail à domicile. Cela crée un sentiment de compréhension et d’empathie qui faisait défaut à de nombreux cadres.

C’est peut-être cette empathie émergente qui s’avère particulièrement engageante pour les employés et qui uniformise les règles du jeu pour les parents qui travaillent. Le travail « hybride » permet une plus grande inclusivité envers les employés qui peuvent avoir des responsabilités familiales et de soins. La pandémie a considérablement perturbé la vie des gens, suscitant un plus grand désir de leadership empathique, de confiance et d’équité. Dans nos conversations avec nos clients partout dans le monde, nous constatons qu’une appréciation du leadership empathique et équitable résonne vraiment – les gens voient un autre côté de leurs collègues. Les employés se sentent plus à l’aise pour discuter de leurs responsabilités et de leurs engagements non liés au travail – et les équilibrer avec les besoins de toute l’équipe en ce qui concerne les tâches à accomplir. Brit Insurance a accompli un travail admirable en matière d’inclusion et d’équité.

Le PDG, Matthew Wilson, et sa chef de l’engagement, Lorraine Denny, ont commencé à concevoir et à mettre en œuvre de nouvelles façons de travailler. Choisir au hasard 10 % de leurs employés, qui ont travaillé ensemble pendant six mois pour créer ce qu’on a appelé le « Brit Playbook » – les groupes ont présenté un ensemble d’idées et de façons de travailler dans la nouvelle réalité « hybride ».

« Le travail « hybride » permet une plus grande inclusivité envers les employés qui peuvent avoir des responsabilités familiales et de soins. La pandémie a causé des bouleversements importants dans la vie des gens, suscitant un plus grand désir de leadership empathique, de confiance et d’équité. »

Cet équilibre entre l’individu et l’équipe est essentiel pour maintenir et renforcer l’engagement dans les milieux de travail « hybrides ».

Modalités de travail en temps et en lieu

Cet équilibre entre l’individu et l’équipe est essentiel pour maintenir et renforcer l’engagement dans les lieux de travail « hybrides ».

Lorsque vous réfléchissez aux emplois et aux tâches, commencez par comprendre les facteurs essentiels de la productivité : l’énergie, la concentration, la coordination et la coopération requises pour chacun. Il y a certains emplois pour lesquels l’accent est mis sur un facteur de productivité principal – où le travail à domicile permet aux employés de se concentrer entièrement sur la tâche à accomplir avec un minimum de disruption. D’autres sont davantage axées sur la collaboration, où les visites au bureau permettent le partage d’idées et le travail d’équipe. La création d’un horaire qui permet aux employés de se déconnecter pendant de longues périodes, en harmonie avec leurs rythmes énergétiques naturels, peut être extrêmement bénéfique, peu importe où ils effectuent leur travail.

« Lorsque vous réfléchissez aux emplois et aux tâches, commencez par comprendre les facteurs essentiels de la productivité, c’est-à-dire l’énergie, la concentration, la coordination et la coopération requises pour chacun. »

Pour s’assurer qu’un régime de travail « hybride » fonctionne, les dirigeants doivent créer un contexte de lieu et de temps qui accentue la productivité plutôt que de l’affaiblir. Travailler dans un bureau favorise la coopération et la culture de relations de confiance, mais peut épuiser l’énergie si elle implique un long trajet et des heures assis à un bureau.

Comment les gestionnaires peuvent-ils s’assurer de tirer parti de cette expérience de travail changeante ?

• Être ouvert à l’expérimentation : Les préférences individuelles prendront du temps pour devenir claires ; au début des expériences de BT, la productivité des travailleurs à domicile a chuté fortement avant d’augmenter.
• Discuter des préférences et des facteurs de rendement liés aux rôles avec les employés et les passer en revue au fil du temps : Le travail « hybride » n’est pas la seule chose qui évolue, tout comme la situation personnelle des employés.
• Gardez à l’esprit les compromis suivants : Le travail à domicile stimulera l’énergie et la concentration, mais nuira à la capacité de collaboration des collègues, et les employés auront des préférences différentes.
• Restez ouvert et empathique aux exigences individuelles de travail à domicile : Ce n’est pas tout le monde qui a accès à un milieu de travail idéal. Certains employés se feront un plaisir de se concentrer davantage sur les arrangements de travail à domicile, mais d’autres pourraient être gênés par l’absence d’un bureau à domicile approprié, par exemple.
• Enfin, vraiment faire usage du temps libre mis à disposition par le travail « hybride ». Permettre aux employés de tirer parti des nouvelles opportunités d’apprentissage et de faire des investissements importants pour fournir des ressources qui soutiennent ceux qui sont motivés à apprendre.

« Le message clé ici est de commencer par identifier les tâches et les emplois clés, de déterminer quels sont les moteurs de la productivité et du rendement pour chacun et de réfléchir aux arrangements qui leur seraient les plus utiles. »