Reimaginar la experiencia de las personas: el papel de Recursos Humanos

El Capgemini Research Institute conversó con Claudia Crummenerl, vicepresidenta y directora global de Fuerza Laboral y Organización de Capgemini Invent, y con Stephan Paolini, director global de Operaciones Inteligentes de Personal de Capgemini Business Services.

Consciente de la importancia de las personas en la transformación empresarial, Claudia colabora con sus clientes para reinventar la experiencia del empleado mediante el uso de datos y tecnología. Aprovecha su experiencia en la dimensión humana de la transformación digital para comprender la evolución del liderazgo en la era digital, cómo transformar el talento y la productividad de la fuerza laboral a través de la automatización y la IA, y cómo lograr una participación efectiva de los empleados durante todo el proceso de transformación.

Stephan es reconocido como especialista en palancas de gestión de personas; potencia y sostiene la eficacia de los procesos de transformación mediante diversas iniciativas centradas en el liderazgo y el desempeño, la innovación en la gestión, los recursos humanos digitales, el cambio cultural, el talento y el rendimiento organizacional, así como en la dinámica del cambio en entornos complejos. Gracias a su sólida experiencia en múltiples sectores, ha contribuido a importantes transformaciones digitales.

¿Qué tan efectiva puede ser la estrategia de Recursos Humanos para fomentar la resiliencia, mejorar el compromiso de la fuerza laboral e inculcar flexibilidad organizacional?

El mundo laboral nunca volverá a ser el mismo. Antes de la pandemia, la mentalidad tanto de empleadores como de empleados solía ser binaria: las condiciones laborales se dividían en aspectos imprescindibles y aspectos deseables pero no esenciales. Para los empleados, lo imprescindible era contar con un puesto que pudieran desempeñar y que les permitiera cubrir sus gastos. Para los empleadores, la prioridad era cubrir la mayoría de los puestos con candidatos cualificados y competentes —manteniendo los costes bajo control— para garantizar que se realizara el trabajo necesario y que la empresa cumpliera con sus objetivos básicos.

Si se les pedía que enumeraran aquellos aspectos deseables pero no esenciales, los empleados mencionaban encontrar interés y variedad en su trabajo; disfrutar de un entorno laboral agradable; contar con beneficios y ventajas adicionales al salario base (como seguro médico privado y planes de pensiones); y tener oportunidades atractivas de desarrollo profesional, con requisitos claros y procesos justos. Por su parte, para los empleadores, un aspecto deseable típico antes de la pandemia era la posibilidad de crear una cultura de trabajo y rendimiento que respaldara las ambiciones de la organización.

Ese mundo ya no existe.

Gestionar una función de Recursos Humanos que aporte valor al negocio se ha vuelto más difícil que nunca. El concepto de lugar de trabajo se ha redefinido, imponiendo nuevas presiones no solo sobre los modelos de RR. HH. existentes, sino también sobre los procesos laborales actuales y los entornos de trabajo digitales, lo que repercute directamente en la vida, la mentalidad y el nivel de compromiso de la plantilla.

Los empleados han reajustado sus prioridades y expectativas a medida que se ha desdibujado la distinción estricta entre el tiempo de trabajo y el tiempo personal —una separación que inicialmente fomentaron las empresas para garantizar la continuidad del negocio—. Para los empleados de Europa y Norteamérica, la relación con sus empleadores está experimentando una evolución radical, tal vez incluso más profunda que la que supuso la entrada en vigor de las leyes laborales en el siglo XIX. Las empresas tienen mucho trabajo por delante para abordar la creciente insatisfacción de los empleados; el primer paso es que los líderes de la organización (tanto de RR. HH. como del negocio) tomen plena conciencia de la magnitud del problema. Según un informe del Capgemini Research Institute, solo el 28 % de los empleados afirma estar satisfecho en el trabajo, frente al 80 % de los líderes que cree que su plantilla está satisfecha.³  

“Para los empleados de Europa y América del Norte, la relación con sus empleadores está evolucionando radicalmente, tal vez incluso más que cuando entraron en vigor las leyes laborales en el siglo XIX.”

Para volver a comprometer a su personal, es fundamental diseñar, prometer y ofrecer una experiencia positiva para el empleado; esto debería ser una prioridad para los empleadores, al mismo nivel que brindar una experiencia de primer nivel a los clientes. Las ventajas son evidentes; nuestro estudio señala: «El 96 % de los empleados que afirman tener una experiencia positiva también manifiestan sentirse comprometidos, motivados y con energía en el trabajo».

• La función de Recursos Humanos de Airbnb tenía como objetivo crear una cultura acogedora e inclusiva para las nuevas incorporaciones de la organización. Tras escuchar las necesidades de sus empleados, Airbnb puso en marcha una iniciativa para «vivir y trabajar desde cualquier lugar», otorgándoles la flexibilidad de trabajar de forma remota desde cualquier sitio ya en 2019, mucho antes de la pandemia.⁴ 

Las organizaciones que implementan una experiencia de empleado sin fricciones y de nivel de consumidor pueden obtener beneficios significativos, como un aumento de la productividad del 35 al 40 % en cinco años, más del 95 % de resolución de problemas en el primer contacto, un 30 % menos de consultas de recursos humanos, optimización de los recursos y el capital humano, y una mejora de las habilidades, la lealtad y el compromiso entre los empleados.

Sin embargo, la ambición de lograr una experiencia del empleado óptima no puede depender exclusivamente de la función de Recursos Humanos. Los gerentes operativos, así como las áreas de marketing, comunicación interna y TI, también desempeñan un papel fundamental. Una experiencia del empleado exitosa se compone de numerosos elementos dinámicos y detallados, además de mejoras continuas en los ciclos de trabajo —diarios, semanales, mensuales y anuales— de cada empleado.

“Ofrecer una experiencia positiva a los empleados debería ser una prioridad tanto como brindar una experiencia de primer nivel a los clientes.”

Juntos en esto

Las organizaciones deben ir más allá de la idea básica de dotar a sus equipos de un entorno de trabajo digital y avanzar hacia un enfoque más integral que incorpore tanto los elementos esenciales como aquellos que aportan un valor añadido para cada empleado. Tras la pandemia, la gestión de instalaciones y el área de TI deben colaborar para replantear el papel de la oficina —en estrecha coordinación con Recursos Humanos y las necesidades del negocio— con el fin de redefinir la experiencia de los empleados; esto implica transformar el propósito, la distribución y el equipamiento de las instalaciones, así como proporcionar la infraestructura necesaria para la transición al metaverso. ¡Es el momento de adoptar un entorno de trabajo digital!  

• En HSBC, el modelo de trabajo híbrido ha permitido reducir la superficie de sus oficinas en aproximadamente un tercio desde principios de 2020. En Estados Unidos, el banco está experimentando con el rediseño de las oficinas mediante diversas configuraciones espaciales y diseños de mobiliario para facilitar el trabajo colaborativo.⁵   

Como confirma nuestro estudio: «Solo el 28 % de los empleados tiene acceso a la tecnología y al equipo necesarios para desempeñar bien su trabajo». Si las organizaciones logran abordar esta cuestión clave mediante soluciones flexibles y significativas —adaptadas a la propia organización, a las formas de trabajo y a los distintos roles—, los beneficios serán inmediatos y todos saldrán ganando. Las necesidades del negocio y las de sus empleados no son excluyentes entre sí, sino que están estrechamente interconectadas.

• El grupo automovilístico Volkswagen adoptó una estrategia de recursos humanos renovada que contempla a los empleados y sus necesidades a lo largo de toda su experiencia laboral: «Yo» (¿qué me motiva a realizar mi trabajo y cómo mantengo mi capacidad para trabajar?), «Mi equipo» (¿qué nos ayuda a lograr el mejor desempeño en equipo?), «Todos nosotros en Volkswagen» (¿qué hace que Volkswagen sea única y por qué nos encanta trabajar aquí?) y «Volkswagen en la sociedad» (¿cómo convencemos a nuestros clientes y partes interesadas de que Volkswagen actúa con responsabilidad corporativa?).⁶ 

Asimismo, las organizaciones deben tratar ahora a los empleados y a los trabajadores contingentes como miembros igualmente valiosos de su ecosistema de talento más amplio. La experiencia de las personas debe atender las necesidades de todo el talento que forma parte del ámbito de la organización.

“Solo el 28 % de los empleados tiene acceso a la tecnología y al equipo que necesita para desempeñar bien su trabajo.”

Para sentar las bases de una experiencia para las personas tan atractiva, las organizaciones pueden establecer cuatro objetivos clave:  

• Una «promesa a las personas» claramente articulada —que refleje la aspiración respecto a la experiencia del cliente e incorpore desde el propósito y los valores de la empresa hasta formas de trabajo flexibles— y que se traduzca en acciones concretas capaces de satisfacer todas las expectativas de los empleados. 

• Una experiencia del empleado fluida y personalizada: transformando las interacciones tradicionales entre empleados a lo largo de todo el ciclo de vida del talento (desde la contratación hasta la desvinculación), desarrollando operaciones de RR. HH. globalizadas y fluidas (estandarizando, digitalizando y automatizando procesos siempre que sea posible) y utilizando datos de alta calidad sobre el personal que proporcionen análisis fiables, permitiendo así a los líderes gestionar a sus equipos —en tiempo real— de una manera que sea, a la vez, estandarizada y personalizada. 

• Una arquitectura tecnológica integral y fácil de usar que conecta las soluciones centrales de RR. HH. con los sistemas fundamentales de trabajo y del entorno digital, aportando mayor agilidad a la experiencia del empleado mediante aplicaciones más dinámicas que satisfacen necesidades específicas de las personas y simplifican la vida laboral. 

• Una cultura laboral inclusiva y de apoyo —basada en la colaboración, el compromiso, el apoyo mutuo y el cuidado; impulsada por el seguimiento continuo del compromiso de los empleados; y respaldada por acciones rápidas y adecuadas que forman parte de un esfuerzo concertado para satisfacer las expectativas cambiantes de la plantilla. 

Integrar las perspectivas de las partes interesadas: ¿qué necesitan los altos ejecutivos de su equipo?  

La clave para una organización resiliente y centrada en el talento es contar con la persona adecuada para cada puesto. Sin embargo, en el caso de quienes ocupan un lugar en la mesa directiva, es probable que los enfoques coincidan en algunos aspectos y difieran en otros.

Los principios fundamentales para una experiencia excepcional de las personas

Una experiencia excepcional para las personas comienza con los siguientes principios fundamentales: 1) priorizar a las personas y adaptar los servicios de RR. HH. en consecuencia; 2) diseñar una experiencia para el empleado con estándares de calidad propios de la atención al cliente (incluyendo diseño de interfaces de usuario, agentes virtuales, personalización de servicios según las necesidades individuales y prioridad en la resolución en el primer contacto); 3) aprovechar la externalización para cubrir brechas de capacidades, como en análisis de datos, IA o prestación de servicios a gran escala; 4) transformar mientras se realiza la transición: comenzar generando pequeñas eficiencias y utilizarlas como base para ganar impulso, demostrar la eficacia del modelo y escalar; 5) implementar la innovación continua: actualizar periódicamente (al menos una vez al año) la cartera de soluciones de RR. HH. y formación garantizará la vigencia normativa y tecnológica. 

Para poner en práctica los principios anteriores, las organizaciones deben alejarse de un enfoque centrado en los procesos y adoptar uno que diseñe una experiencia integral y digital. Sus componentes clave deben incluir:

• nuevas formas de colaborar, interactuar y gestionar, adaptadas a su nuevo entorno de trabajo híbrido;
• un conjunto de tecnologías de RR. HH. adaptado y preparado para el futuro, que respalde tanto los procesos cotidianos de los empleados como los procesos de gestión de la fuerza laboral dentro del área de RR. HH.;
• un servicio de asistencia digital para empleados: una solución inteligente y multicanal capaz de interactuar con la plantilla de manera eficaz y eficiente;
• operaciones de RR. HH. fluidas: combinando innovación y automatización para ofrecer una experiencia inclusiva que sitúe claramente al empleado en el centro;
• servicios digitales de aprendizaje y gestión del conocimiento: que incluyen plataformas de formación, aprendizaje automático (machine learning) y una fábrica de contenidos formativos para capacitar e informar a la plantilla a gran escala, así como para desarrollar el talento que usted necesita. 

En el mercado de talentos actual, la experiencia de las personas es clave para asegurar tanto el compromiso como la lealtad de sus talentos. Su marca como empleador puede reflejar sus aspiraciones para su negocio y su industria, pero comienza con cuidar mejor a su gente.