Perspectivas de Capgemini: Construir una organización de talento preparada para el futuro

Natalie se incorporó a Capgemini como Directora de Talento y Aprendizaje en mayo de 2021. Lidera la estrategia de talento, aprendizaje y desarrollo del Grupo.

Cuenta con un título en Coaching Sistémico y Consultoría de Desarrollo Organizacional por el ISB Wiesloch y una maestría en Psicología Organizacional por la Universidad RWTH de Aquisgrán.

Pallavi dirige el Centro de Experiencia en Diseño de la Experiencia de las Personas y el Futuro del Trabajo de Capgemini.

Pallavi dirige el centro de experiencia especializado en «Diseño de la experiencia de las personas» y «Futuro del trabajo» de Capgemini. Su trayectoria abarca todo el espectro de la función de Recursos Humanos —incluyendo estrategia, desarrollo de cantera de liderazgo, operaciones de manufactura, compensación y beneficios, gestión y adquisición de talento, así como diversidad e inclusión—, destacando por su elevado cociente emocional, sus habilidades interpersonales y su capacidad estratégica para gestionar las relaciones con las partes interesadas.

En los últimos años, diversos factores han alterado profundamente los mercados mundiales de talento, los cuales se han visto sacudidos nuevamente hace poco por la elevada inflación y la creciente incertidumbre económica. En este contexto, las competencias digitales son muy cotizadas, ya que las organizaciones se esfuerzan por asegurarse de contar con los recursos necesarios para llevar a cabo una transición fluida y exitosa.

Las soluciones de Recursos Humanos requieren resiliencia, rapidez y agilidad para generar valor tanto para la empresa como para los empleados. Los métodos de contratación tradicionales, al igual que las formas convencionales de empleo, deben transformarse para responder a las exigencias del nuevo entorno empresarial. Del mismo modo, el modelo tradicional de empleo fijo está perdiendo vigencia a medida que evolucionan las formas de trabajo; esto obliga a las organizaciones a aceptar y aprovechar la economía de plataformas (gig economy) y otras fuentes de talento no convencionales como vías legítimas para captar profesionales.

¿Cómo pueden los Recursos Humanos ayudar a las organizaciones a superar estos desafíos clave relacionados con el talento?

La pandemia ha acelerado la transformación digital en respuesta a la digitalización generalizada de los empleos en todos los sectores, lo que ha generado una alta demanda de trabajadores cualificados.

Estas presiones están llevando a las organizaciones a replantearse sus estrategias de gestión del talento.

Las siguientes tres prioridades sustentan la transformación del talento de Capgemini:

1. Crear experiencias para las personas que generen gran energía
2. Ampliar nuestro ecosistema de talento
3. Transformarnos en una organización basada en habilidades

1. Crea experiencias para las personas que generen gran energía. 

La iniciativa People Ambition de Capgemini está diseñada para ayudar a la compañía a convertirse en un verdadero líder y en un «imán de talento». Como parte de nuestra transformación, hemos creado el People Design Hub, un mecanismo que permite a la cadena de valor de Recursos Humanos implementar cambios en la experiencia de las personas, cambios que consideramos una respuesta necesaria a las exigencias cambiantes del negocio.

La iniciativa se centra en mejorar la experiencia de las personas a lo largo de las cuatro etapas principales del ciclo de vida del empleado: incorporación (Join), experiencia diaria (Daily Experience), crecimiento y desarrollo (Grow & Develop) y siguientes pasos (Next Steps). A diferencia de los programas tradicionales de experiencia del empleado, que suelen adoptar un enfoque descendente (top-down) para modificar dicha experiencia, nuestro programa se construye en torno a los momentos clave para nuestra gente, contando con su apoyo y bajo el patrocinio de nuestro liderazgo.

Aspiramos a construir una cultura de confianza que fomente el sentido de comunidad y pertenencia. Para ello, potenciamos la escucha activa, facilitamos el compromiso e integramos una actitud entusiasta ante la innovación y el cambio. Asimismo, situamos a nuestro liderazgo organizacional como núcleo de la innovación, diseñando experiencias de primer nivel para nuestros compañeros. El Hub investiga las mejores prácticas del mercado y aprovecha las internas para ofrecer a los empleados una experiencia de vanguardia, utilizando las tecnologías más recientes.

Un ejemplo de la creación de una experiencia «One Capgemini» es el recorrido del empleado durante sus primeros nueve meses en la compañía, al que denominamos Melting Pot. Esta iniciativa ayuda a los nuevos empleados a adaptarse mediante una experiencia inmersiva, permitiéndoles alinear su propio propósito, ambición y valores con los de Capgemini. El taller se imparte durante el segundo mes tras la incorporación; se centra en el propósito, los valores y la ambición de Capgemini, e incluye también una reflexión sobre las experiencias laborales y profesionales positivas vividas en el pasado, así como sobre las expectativas de futuro en la compañía.

2. Ampliar nuestro ecosistema de talento 

Dada la actual escasez de talento cualificado, contar con una reserva de talento más amplia es un requisito indispensable para impulsar nuestro crecimiento continuo. Desde una perspectiva empresarial, ofrecer un marco laboral más flexible que incorpore la economía de colaboración (gig economy) no solo ayuda a atraer nuevo talento —al permitir a los empleados trabajar en un entorno de confianza y flexibilidad, además de ofrecer un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal—, sino que también reduce la rotación de personal, otorgándonos una ventaja competitiva frente a nuestros competidores como organización innovadora y ágil.

“Ofrecer un marco laboral más flexible que incorpore la economía de plataformas nos otorga una ventaja competitiva frente a nuestros competidores, posicionándonos como una organización innovadora y ágil.”

La gestión de estas relaciones «alternativas» ya no recae únicamente en los equipos de compras o en los jefes de departamento. Debemos adoptar un enfoque estratégico para la gestión del talento: comprender a fondo nuestras necesidades de talento, fomentar la fidelización de los colaboradores y gestionar las capacidades y la capacidad operativa en consonancia con dichas necesidades, todo ello de una manera más ágil y flexible que la que ofrece la relación convencional entre empleador y empleado.

Al ampliar las dimensiones de nuestro ecosistema de talento, accedemos a grupos de profesionales flexibles que incluyen trabajadores remotos, personal a tiempo parcial, trabajadores independientes (internos y externos) y «talento bajo demanda». Esto también nos permite acceder a una gama mucho más amplia de cualificaciones, experiencias y competencias especializadas.

Por ejemplo, durante la pandemia de COVID-19, pusimos en marcha en la India un programa denominado Sakhi Drishtikon (Visión de Futuro Amigable) para capacitar en habilidades informáticas a mujeres marginadas de zonas rurales, permitiéndoles así cerrar la brecha de competencias digitales. Esta iniciativa se ha llevado a cabo gracias a la colaboración con centros educativos de dichas zonas rurales y con organizaciones no gubernamentales (ONG), capaces de ofrecer orientación sobre habilidades interpersonales (soft skills) y ciberseguridad. Hasta la fecha, hemos incorporado a casi 700 mujeres y las hemos formado en el uso de plataformas y tecnologías como ServiceNow, PowerShell, Python, SAP Basis, SQL y Big Data. Más de 200 colaboradoras del programa Sakhi han alcanzado un nivel de competencia certificado en operaciones de centros de datos, entornos en la nube y ciberseguridad.

“Durante la pandemia de COVID-19, lanzamos en la India un programa llamado Sakhi Drishtikon («Visión de futuro amigable») para capacitar en habilidades informáticas a mujeres marginadas de comunidades rurales.”

Las trayectorias profesionales se centran cada vez más en adquirir una experiencia diversa, participar en proyectos interesantes y fomentar el desarrollo personal, en lugar de perseguir los objetivos de estatus y salario propios del pasado. En consecuencia, la relación entre empleador y empleado está evolucionando y ya no se estructura necesariamente en torno a una solicitud de empleo concreta y un contrato indefinido.

Por el contrario, las comunidades de talento y las redes sociales propician una relación más fluida, permitiendo a los empleadores establecer contacto antes de que surja una oportunidad laboral y mantener el vínculo una vez finalizada una colaboración. La creciente movilidad de los empleados, sumada al aumento de los trabajos temporales y por proyectos, hace posible contar con el talento de forma habitual sin necesidad de una presencia constante.

“Las comunidades de talento y las redes sociales están facilitando una relación más fluida.”

Capgemini utiliza un conjunto de parámetros del ecosistema de talento: 

• Dedicación: tiempo completo/tiempo parcial
• Flexibilidad de ubicación: Media (híbrido) – Alta (trabajo desde cualquier lugar)
• Flexibilidad horaria: Media (nueva normalidad) – Alta (elección de proyectos)
• Tipo de contrato: empleado fijo/autónomo (freelance)
• Grado de familiaridad: Alto (jubilados, antiguos miembros) – Bajo (nuevas relaciones)

3. Transfórmese en una organización basada en habilidades. 

Según Korn Ferry, esta brecha de competencias digitales podría costarle a la economía mundial 8,5 billones de dólares en ingresos anuales no percibidos. Capgemini está adoptando un enfoque innovador que prioriza las competencias, con el fin de salvaguardar nuestra competitividad futura y satisfacer la demanda del mercado de experiencia digital.

En lugar de recurrir a soluciones que funcionaron en el pasado, Capgemini está transformando los procesos de gestión del desempeño, contratación, desarrollo profesional, asignación de personal, sistemas de recompensa y gestión del talento para diseñar una estrategia de talento basada en competencias.

Nuestras iniciativas incluyen lo siguiente:

• El nivel de madurez de las competencias se incluye ahora como una medida del desempeño de cada empleado.
• Un modelo de carrera no lineal que fomenta la reconversión profesional (reskilling), la mejora de competencias (upskilling) y el desarrollo de habilidades transversales (cross-skilling), ofreciendo vías claras para el crecimiento profesional y la adquisición de competencias muy demandadas en el mercado. Según un estudio de Capgemini, «la mejora de competencias puede ayudar a una organización de 50.000 empleados a ahorrar 278 millones de dólares en tres años, en comparación con aquellas organizaciones que aún no han impulsado esta capacitación a gran escala».
• Una cultura dinámica basada en competencias para optimizar la planificación de la fuerza laboral y fomentar comunidades profesionales globales.
• El empleador como educador: la empresa lidera la formación y capacitación tanto de sus empleados internos como del ecosistema de talento en general, promoviendo y facilitando la preparación para los empleos que surgirán de la transformación digital.
• Priorizar el bienestar individual como base de la salud y la productividad organizacionales, así como requisito previo para el progreso personal y profesional.
• Eliminar las barreras tradicionales en las solicitudes de empleo de nivel inicial para permitir valorar competencias y experiencias no convencionales.
• Impulsar la retención y la motivación recompensando a los empleados en función de sus competencias y desempeño, en lugar de basarse en el cargo, la antigüedad, el estatus o las relaciones personales.

“Estamos priorizando el bienestar individual como base de la salud y la productividad organizacionales, y como requisito previo para el progreso personal y profesional.”

Capgemini siempre ha sido un firme defensor del desarrollo de habilidades digitales y hemos aumentado la empleabilidad de millones de nuestra gente ayudándolos a desarrollar habilidades digitales más sólidas. Según una investigación del Instituto de Investigación Capgemini, sólo el 56% de las organizaciones están tomando medidas adecuadas para adaptar las habilidades de sus empleados a los cambios generados por la tendencia de la automatización. Estamos permitiendo la transición a la economía digital en muchos niveles, tanto para nuestra fuerza laboral como para nuestros clientes, y contribuyendo al conjunto de habilidades digitales para un ecosistema empresarial más habilitado.