Einführung skalierter agiler Strukturen zur Steigerung der Leistungsfähigkeit und Kundenorientierung

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Ein Artikel zum Themenschwerpunkt Agilität in der öffentlichen Verwaltung

Ausgangslage und Motivation

Seit 2014 konzipiert und entwickelt die Zentrale Zulagenstelle für Altersvermögen der Deutschen Rentenversicherung ihre zentralen IT-Systeme mit  etwa 180 Personen nach der agilen Arbeitsweise. Die zuständigen Führungskräfte haben ein vom Autor durchgeführtes Organisationscoaching beauftragt mit dem Ziel, die Kundenorientierung und Leistungsfähigkeit ihrer agilen Organisation (agiles Haus ZfA) zu steigern. Hierfür wurde ein Framework eingesetzt, mit dem teamübergreifende Strukturen und Praktiken überarbeitet sowie neu eingeführt wurden.

Effektivität, Effizienz und Befähigung

Zur Steigerung der Leistungsfähigkeit und Kundenorientierung der Organisation wurden drei Bausteine eingesetzt. Jeder Baustein setzt sich zusammen aus Praktiken verschiedener agiler Modelle wie Scaled Agile Framework 4.6 (SAFe), Large Scale Scrum (LeSS), Nexus sowie bewährten Industriepraktiken, die die Prinzipien und Werte des agilen Manifests befolgen. Die erforderlichen Praktiken wurden gemäß der Organisationsbedürfnisse ausgewählt und auf diese angepasst. So ist z.B. für Organisationen im öffentlichen Dienst die Etablierung von strategischen Themen gemäß SAFe zur Kommunikations- und Investitionssteuerung dienlich. Diese strategischen Themen gewährleisten die Kompatibilität zwischen den mehrjährigen Haushaltsplanungszyklen und dem Bedürfnis, das Budget flexibel zur Wertmaximierung im Sinne des Lean Budgeting bereitzustellen. Die Bausteine sind:

  1. Lean Portfolio Management verbessert die Fähigkeit des agilen Hauses ZfA, ihre Ziele zu erfüllen, den Fortschritt der strategischen respektive investitionsintensiven Arbeiten nutzenstiftend zu steuern sowie Priorisierungs- und Governancevorgaben der obersten Führungsebene in der Umsetzung einzuhalten. Eine repräsentative Praktik für diesen Baustein ist die Etablierung eines Portfoliokanbans zur Investitionssteuerung und Fortschrittsüberwachung von langlaufenden respektive investitionsintensiven Arbeitspaketen. Stoßrichtung: „Wir tun das Richtige!“ (Effektivität)
  2. Kontinuierliche Wertlieferung ist die Fähigkeit des agilen Hauses ZfA, alle wertschöpfenden Tätigkeiten für die Entwicklung und den Betrieb von IT-Systemen zu optimieren sowie die kontinuierliche Bereitstellung von produktivsetzbaren Funktionsinkrementen teamübergreifend sicherzustellen. Es ist erforderlich, dass jedes Team seinen Beitrag zum Ganzen im Sinne der Organisationsstrategie leistet. Hierfür werden die Features aus einem teamübergreifenden, priorisierten Arbeitsvorrat (Backlog) durch die Teams umgesetzt. Da die fachlichen und technischen Stärken der Teams different sind wurden bei der Entscheidung, welches Feature durch welches Team umgesetzt wird, die Rüstkosten zur Befähigung des Teams berücksichtigt. Stoßrichtung „Wir erledigen das Richtige zeit- und ressourceneffizient!“
  3. Befähigung von lateralen Führungskräften um das agile Haus ZfA in die Lage zu versetzen, die Wirksamkeit ihrer lateralen und disziplinarischen Führungskräfte zu erhöhen, damit die agilen Teams und Individuen auf Dauer Resultate im Sinne der agilen ZfA liefern. Die lateralen Führungskräfte werden wie die agilen Teams auch zielbasiert gesteuert. Hierzu wurde ein rollen- und bedarfsspezifisches Befähigungskonzept erstellt. Es wird maßgeblich von Internen für Interne genutzt und durch zielgesteuertes Veränderungsmanagement flankiert. Leitmotiv: „Wir sind befähigt unser agiles Haus eigenständig und stetig zu verbessern!“
Bausteine für das Coaching einer skalierten agilen Organisation

Das Vorgehen in der Kundenorganisation

Zu Beginn des Engagements wurden interne Change Agents in das Kernteam integriert, weil sie

  1. im Zuge der Ist-Aufnahme einen übergreifenden Blick erhielten,
  2. bei der Ermittlung des Reifegrads und des Zielbilds als Sparringspartner agierten und
  3. in den darauffolgenden Transformationswellen der Organisation als interne Multiplikatoren agieren.

Die Ergebnisse wurden erstellt auf Basis von Beobachtungen, Dokumentensichtung, Arbeitstreffen und Interviews mit Führungskräften, Mitarbeitenden und Beratern der Kundenorganisation.

In der initialen Phase wurde die Ist-Situation entlang der drei o.g. Bausteine aufgenommen und in Form eines Reifegradmodells dargestellt. Darüber hinaus wurden Handlungsfelder identifiziert und Maßnahmen abgeleitet.

Zur Umsetzung wurde das Kernteam erweitert und drei Arbeitsstränge gemäß der o.g. Bausteine aufgesetzt, deren Verantwortliche als Product Owner agierten und durch die Umsetzung der Maßnahmen kontinuierlich Wert lieferten.

Fazit

Es gibt keine unüberwindbaren Hindernisse für eine skalierte agile Arbeitsweise in Organisationen des öffentlichen Sektors. Die oben aufgeführten Bausteine haben sich bewährt, um die Leistungsfähigkeit und Kundenorientierung einer Organisation spürbar zu verbessern. Die inhaltliche Ausgestaltung der Bausteine leitet sich aus den spezifischen Bedürfnissen der Organisation ab. Die frühe Einbindung von leistungsbereiten internen disziplinarischen Führungskräften und Mitarbeiter*innen mit soliden Grundkenntnissen der agilen Arbeitsweise beschleunigt die Veränderung der Organisation.

Über den Autor

Herr Uğur Ünsal berät und befähigt als IT-Management Berater seit 2011 IT-Entscheider bei der Ausarbeitung und Umsetzung von IT-Strategien, Enterprise Architecture Management Funktionen und Zielbetriebsmodellen mit Schwerpunkt skalierte Agilität. Er hat bei mehreren Kunden Wertstromanalysen durchgeführt und Organisationen bei ihrer Reorganisation begleitet. Als Agile Leadership Coach und SAFe Program Consultant (SPC) hat er sich auf die Befähigung von Führungskräften bei der Schaffung und Steuerung von Organisationssystemen im Sinne der Lean- und Agile-Prinzipien spezialisiert. Darüber hinaus ist er praktizierender SAFe-Trainer.

Weitere Artikel sowie Informationen rund um das Thema Agilität in der öffentlichen Verwaltung finden Sie hier.

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