Schaffung von Kostentransparenz bei Energieversorgern mittels Benchmarking

Seit mehr als 10 Jahren führt Capgemini Invent Benchmarkings in der Wertschöpfungskette Order-to-Cash durch. Rund 40 deutsche Energieversorger haben daran teilgenommen, wovon viele ihre Daten in regelmäßigen Abständen erneuern. Von daher befinden sich konstant rund 25 Millionen Zählpunkte in der Studie, was rund 40% des deutschen Marktes abdeckt. Durch die gemeinsame Entwicklung der Strukturen und Kennzahlen mit den Fachverantwortlichen der Teilnehmer ist das Benchmarking nah an deren Erfordernissen.

Das Capgemini Benchmarking ist bereits seit über 10 Jahren am Markt etabliert

Was sind die Ziele bzw. Vorteile des Benchmarkings?

Ziel des Benchmarkings ist:

• Die Schaffung von Kostentransparenz in den jeweiligen Modulen in den Bereichen Service, Abwicklung und Vertrieb dabei werden Fragen beantwortet wie beispielweise: Wie teuer oder billig sind die Stückkosten je Abrechnung Privat- und Gewerbekunden im Vergleich zum Markt? Wie teuer oder billig sind bestimmte Verkaufskanäle?
• Gleichzeitig die Gegenüberstellung von Qualitätskennzahlen je Prozess gegenüber den Kosten, die Fragen beantworten wie beispielsweise: Wie hoch sind die durchschnittlichen Handlungskosten je Anruf? Wie hoch ist die Digitalisierungsquote im Kundenservice?
• Die Verdichtung der Modul-Kennzahlen zu übergeordneten Kennzahlen, die die Fragen beantworten wie beispielsweise: Wie hoch sind die Cost-to-Serve-Kosten je Zählpunkt? Wie hoch sind die Akquisekosten je gewonnenen Vertrag?
• Aus der Gesamtsicht können dann für das Energieversorgungsunternehmen erste Handlungsfelder identifiziert werden, in dem Optimierungspotential gegenüber dem Markt besteht. Gleichzeitig wird aber auch aufgezeigt, wo derzeit das Unternehmen am Markt liegt, so dass Ressourcen sinnvoll auf die Schwächen fokussiert werden können

Was benchmarken wir?

Umfang des Benchmarkings sind nahezu alle Wertschöpfungsstufen der Energiewirtschaft. Die Wertschöpfungsstufen sind in Leistungsblöcke und tiefergehend in Module unterteilt, die folgende Bereiche umfassen:

Das Vertriebs- und Service Benchmarking unterteilt sich in verschiedene Leistungsblöcke, die separat durchführbar sind

1. Vertrieb unterteilt nach
   • Neu- und Bestandskunden
   • Neukunden unterteilt nach Kundeneingangskanälen
2. Vertriebsnahe Funktionen (Marketing, Kommunikation, Vertriebsunterstützungsfunktionen z.B. Produktmanagement, Pricing, Vertriebscontrolling…)
3. Serviceleistungen – inklusive alle Marktrollen für
   • Lieferant (Marktkommunikation bis Mahnwesen)
   • Netz (Netznutzungsabrechnung bis Marktkommunikation)
   • Messstellenbetrieb (Messanlageneinbau bis Messdienstleistungen getrennt nach SLP, rLM und iMSys)
4. Beschaffung
5. Netz – unterteilt nach
   • Neubau und Instandhaltung
   • Sparten (Strom, Gas, Wasser, Fernwärme)
   • Inklusive netznahe Tätigkeiten (Hausanschlüsse, EEG-Anlagen Inbetriebnahme,…)
6. Übergeordnete Funktionen (Overhead)
7. IT
8. EBIT und Margen

Ferner sind alle Kundengruppen Privat- und Gewerbekunden sowie die Geschäfts- und Bündelkunden im Benchmarking enthalten und separat aufgeführt. Alle wesentlichen Sparten werden berücksichtigt.

Was tun wir?

Die oben beschriebenen Leistungsblöcke Vertrieb, Service, Netz,… werden in weitere Leistungsmodule unterteilt. Diese Leistungsmodule werden in Leistungsbeschreibungen klar beschrieben, so dass Gleiches mit Gleichem vergleichen wird. Dann werden diese Leistungsmodule in ihren

• Stückkosten und
• Prozessqualitäten

mit dem Markt verglichen. Der Benchmark wird dabei durch das beste Quartil definiert. An diesem werden die Ergebnisse des Teilnehmers verglichen. Zum weiteren Vergleich wird auch der Durchschnitt ausgewiesen.

Als Beispiel zur Konkretisierung soll im Weiteren auf den Leistungsblock Service abgestellt werden. In diesem Leistungsblock werden die Marktrollen Lieferant, Netz und Messstellenbetrieb in weitere Leistungsmodule unterteilt. Für die Marktrolle Lieferant soll diese grafisch aufgezeigt werden. Die gesamte Prozesskette von der Kundenkommunikation über die Abrechnung und dem Forderungsmanagement bis hin zur Marktkommunikation wird gebenchmarkt. Für die Marktrollen Netz und MSB werden entsprechenden Module (NN-Abrechnung, Ein-/Ausbau Messanlagen, Messwerterhebung,…) gebildet und gebenchmarkt.  

Der Block «Service» ist zum Vergleich mit dem Markt in weitere Leistungsmodule unterteilt

Wie sehen die Ergebnisse aus?

Bleibend bei dem Beispiel im Bereich Service sollen die Ergebnisse exemplarisch dargestellt werden – hier für die ausgesuchten Module der

• der digitalen Kundenbetreuung
• der Abrechnung PuG
• des Forderungsmanagement PuG

Der Wert des teilnehmenden Energieversorgers (hier nur exemplarisch; in blau) wird gegenüber dem Benchmark (in grün) und dem Mittelwert (in grau) verglichen.

Es zeigt sich, dass dieser beispielhafte Teilnehmer eine zu geringe Digitalisierung (L4) aufweist. Hier sind aufgrund der geringen Anzahl an Vorfällen die Stückkosten zu hoch.

Ferner sind aber auch gegenüber dem Markt ein Kostennachteil in den Modulen Abrechnung PuG und Forderungsmanagement PuG zu verzeichnen, bei der er pro Abrechnung 1 € und pro Mahnung rund 5 € verliert. Dieses schmälert in nicht unerheblichem Umfang seine Marge und sollte Ausgangspunkt für Optimierungsansätze sein.

Übersicht der Stückkosten je Modul – Service – Marktrolle Lieferant

Neben den Resultaten auf der einzelnen Leistungsmodulebene werden die Ergebnisse auch auf übergeordnete Ebene aggregiert. So werden im Bereich des Service die Gesamtkosten in Relation zu den Zählpunkten gesetzt und so ein Wert Cost-to-Serve ermittelt. Ein hier günstiger Wert ist ein signifikanter Beitrag zur Unternehmensmarge.

Das Benchmarking ist ein wirksames Steuerungsinstrument, um Kosten und Qualitäten marktgerecht zu halten sowie Management- und Mitarbeiterressourcen zielgerichtet einzusetzen. Hierbei unterstützen wir Sie gerne als Ansprechpartner bei der Durchführung des Order-to-Cash Benchmarkings.

Vielen Dank an den Co-Autor Volker Klügel!