Soberanía por diseño

Alexander Zwart, CITO | Rabobank

Alexander Zwart es el Director de Innovación y Tecnología y miembro del Consejo de Administración de Rabobank. Forma parte del banco desde 2008 y ha ocupado diversos cargos directivos en las áreas de transformación digital, tecnología y experiencia del cliente, incluyendo los de Responsable de Transformación Digital y Director de Tecnología (CTO) para el segmento minorista en los Países Bajos. Antes de incorporarse a Rabobank, trabajó en Nuon y Coca-Cola, y posee un máster en Economía Empresarial por la Universidad Erasmus de Róterdam y la Universidad Estatal de Michigan.

Comprender la soberanía digital

¿Qué significa para ti la soberanía digital?

El problema de la soberanía radica en que muchas personas entienden conceptos muy diversos al referirse a ella. Nuestro enfoque consiste en plantear qué escenarios podrían desarrollarse de manera verosímil en el mundo y qué tipo de configuración tecnológica se adaptaría mejor a cada uno de ellos. La incómoda realidad es que no existe una solución única que satisfaga todos los requisitos.

Un ejemplo concreto: cuando Irán lanzaba cohetes contra Dubái, los residentes agradecían que muchos bancos utilizaran proveedores de hiperescala como AWS, ya que, en una situación bélica, esto permitía trasladar las cargas de trabajo a otra ubicación. Si dichos bancos hubieran tenido sus centros de datos exclusivamente en Dubái, se habrían encontrado en una situación crítica. Sin embargo, también hemos presenciado el escenario opuesto; un caso reciente es la decisión del gobierno estadounidense de restringir el acceso a determinados modelos de inteligencia artificial, lo cual demuestra el gran impacto que esto puede conllevar. Se trata de dos situaciones muy distintas: una de conflicto bélico y otra en la que un gobierno extranjero decide, simplemente, cortar el acceso. Una misma elección arquitectónica puede constituir tanto una fortaleza como una vulnerabilidad, dependiendo del escenario.

Como banco, es necesario saber gestionar ambos aspectos. El flujo de caja es fundamental; la supervivencia o desaparición de una empresa depende de su correcto funcionamiento. Si un banco no puede procesar pagos, la sociedad se enfrenta a un problema grave; si no puede gestionar su tesorería, es el propio banco el que entra en dificultades. Por tanto, independientemente de los escenarios que se presenten, los sistemas de pago y de tesorería deben seguir funcionando. Esto implica que la solución no pasa por elegir exclusivamente entre una infraestructura soberana o un proveedor de hiperescala; lo más probable es que sea necesario trabajar con ambos. Se trata de garantizar la portabilidad, la capacidad de alternar entre distintas soluciones y de mantener la flexibilidad de elección, así como la capacidad de redistribución: es decir, poder reconstruir la arquitectura tecnológica con gran rapidez en caso de que falle una zona de despliegue específica.

Una misma elección arquitectónica puede ser tanto una fortaleza como una vulnerabilidad, dependiendo del escenario.

Estos debates suelen estar muy polarizados y plantearse en términos muy negativos. Eso hace perder de vista lo esencial. Dentro de diez años, seguiremos trabajando intensamente con Azure y AWS. La verdadera cuestión es si, independientemente de lo que ocurra en el mundo, podremos seguir atendiendo a nuestros clientes. Eso es lo que más importa.

Eso significa que la respuesta no es elegir entre infraestructura soberana o hiperescalador. Probablemente tengas que trabajar con ambos.

¿Cuál es su opinión sobre el debate en curso en Europa acerca de la soberanía digital?

Para una empresa de carácter predominantemente europeo, este debate es muy relevante. La cuestión de la soberanía en el ámbito de la resiliencia operativa radica en garantizar que nuestras funciones críticas sigan estando disponibles, independientemente de las acciones de terceros. Desde una perspectiva estratégica, el problema es que Europa, como continente, simplemente no ha invertido lo suficiente en tecnología. Si observamos a la India o a China, vemos grandes regiones del mundo que sí invirtieron y desarrollaron industrias de gran envergadura. Estados Unidos hizo lo propio; Europa, en cambio, no lo hizo.

Lo que me preocupa es que algunas empresas tecnológicas se han convertido en lo que yo llamaría «naciones tecnológicas». En realidad, no se trata de un enfrentamiento entre Estados Unidos y Europa. La cuestión es si Europa desea contar con grandes empresas tecnológicas de propiedad europea y cuyos intereses principales se centren en Europa. Y es que hemos visto cómo ciertas compañías han crecido tanto que el único gobierno verdaderamente capaz de controlarlas es el de Estados Unidos.

Europa, como continente, simplemente no ha invertido lo suficiente en tecnología.

Del principio a la práctica

Rabobank es un banco cooperativo. ¿Cambia eso la forma en que aborda estas cuestiones en la práctica?

La diferencia fundamental radica en que nuestros miembros son nuestros accionistas. El Consejo General de Miembros, que designa a nuestro consejo de supervisión, está integrado por clientes reales. Y los clientes tienen un interés mucho mayor en la rentabilidad y la sostenibilidad a largo plazo del banco que el que podría tener un inversor bursátil típico. Esto significa que también están dispuestos a aceptar determinadas inversiones que una empresa que cotiza en bolsa valoraría de manera muy distinta.

En concreto, estamos dispuestos no solo a convertirnos en clientes de determinados proveedores tecnológicos, sino también, en algunos casos, a convertirnos en inversores. Si identificamos a un proveedor tecnológico —potencialmente europeo— que ofrezca capacidades aún no disponibles en el mercado, y observamos que otras organizaciones también están dispuestas a convertirse en clientes, estamos preparados para invertir durante un tiempo con el fin de ayudar a dicha empresa a escalar. No con el objetivo de convertirnos nosotros mismos en una empresa tecnológica, sino para dinamizar el mercado.

Estamos dispuestos no solo a convertirnos en clientes de determinados proveedores de tecnología, sino también, en algunos casos, a convertirnos en inversores.

Esto es exactamente lo que hemos hecho. Nos convertimos en clientes de una de estas empresas y les comunicamos nuestra disposición a invertir para ayudar a hacerlo realidad. Por nuestra cuenta, esto no habría sido posible. Nuestra decisión estuvo motivada por el hecho de que el Bank of New York también estaba invirtiendo en ella y de que otros actores del mercado estaban dispuestos a ayudar a dicha empresa a escalar. Un banco cooperativo puede interiorizar esa lógica a largo plazo y orientada a la sociedad con mayor facilidad que una empresa cotizada.

Más allá de la inversión, ¿qué medidas concretas está tomando Rabobank en el ámbito operativo?

Estamos analizando todo nuestro panorama tecnológico a través de la lente de lo que llamamos funciones comerciales. Cada capacidad que necesitamos para atender a los clientes se encuentra dentro de una función comercial, ya sea la oficina principal de hipotecas, nuestra aplicación bancaria o cualquier otra cosa. Estas funciones se ejecutan en zonas de aterrizaje. En el pasado, elegimos qué zonas de aterrizaje usar con qué proveedores, pero no siempre fuimos lo suficientemente deliberados sobre qué zonas de aterrizaje queríamos respaldar para qué funciones críticas, o qué tan concentradas se estaban volviendo nuestras dependencias.

Ahora somos mucho más conscientes de la concentración, y la forma en que lo encuadro es la siguiente: en el pasado nos fijamos principalmente en cuánto dinero gastamos con un proveedor determinado. Ahora también analizamos qué tan concentrados estamos en nuestros procesos con ese proveedor y en qué cadenas de valor. Evaluamos si estamos altamente concentrados en una cadena de valor crítica y si somos lo suficientemente portátiles para movernos si es necesario. Estas son decisiones intencionales que estamos tomando en lugar de dejar que surjan por defecto.

Es un equilibrio y es importante ser honesto al respecto. Un banco también debe cumplir serios requisitos de seguridad. Con las capacidades actuales de los modelos de IA, tan pronto como se identifica una vulnerabilidad, en cuestión de minutos alguien puede determinar la causa raíz y atacar a todos los que aún no la hayan parcheado. Incluso las vulnerabilidades de nivel inferior se convierten en trampolines hacia sus sistemas. Los riesgos en el mundo están aumentando dramáticamente, por lo que no podemos ser ingenuos en el lado de la seguridad mientras buscamos una mayor opcionalidad en el lado de la soberanía. Ambos deben mantenerse unidos.

En el pasado, nos centrábamos principalmente en cuánto dinero gastábamos con un proveedor determinado. Ahora también analizamos el grado de concentración de nuestros procesos con dicho proveedor y en qué cadenas de valor se produce.

¿Qué papel desempeñan los pagos en la soberanía?

Los sistemas de pago están tan arraigados en la vida de las personas que, si dejan de funcionar, la sociedad se enfrenta a un problema. Es como la electricidad. Si no pudiéramos vender hipotecas durante una semana, sería muy desagradable para nosotros, pero a la sociedad holandesa no le importaría demasiado; los clientes acudirían a otro banco para solicitar el préstamo. Sin embargo, si los sistemas de pago fallan, los clientes no pueden cambiar de proveedor tan fácilmente. Las grandes empresas operan con múltiples bancos a nivel mundial y pueden absorber un fallo; en cambio, la gran mayoría de nuestros clientes son pequeñas empresas que dependen profundamente del único banco con el que trabajan, especialmente para la gestión de su flujo de caja y los pagos.

Es fundamental que haya un número significativo de actores capaces de ofrecer servicios de pago. Actualmente, Mastercard y Visa dominan el mercado mundial, y valoro muy positivamente la Iniciativa Europea de Pagos (EPI), precisamente porque Europa necesita una alternativa creíble frente a ellas. Esto no significa que los otros métodos vayan a desaparecer, pero contar con una alternativa de pago europea es vital.

Lo que India ha logrado en este ámbito es realmente impresionante. Allí se ha desarrollado y ampliado enormemente una infraestructura de pagos local. Los pagos y la identidad son elementos tan esenciales para el funcionamiento de la sociedad que es necesaria la competencia y contar con alternativas. Que un grupo muy reducido de actores globales controle estas funciones no es saludable para la economía mundial.

Contar con una alternativa de pago europea es vital.

¿Cómo prevé que evolucione la relación entre los bancos y los hiperescaladores a partir de ahora?

Seguiremos colaborando estrechamente con los proveedores de servicios en la nube a gran escala (hyperscalers). En la práctica, el número de proveedores con los que se puede trabajar es limitado según el tamaño de la empresa; por ello, buscamos contar con más de uno, pero sin llegar a tener diez. La relación es, en líneas generales, buena. Sin embargo, creo que es necesario un cambio importante en la forma en que estos proveedores se perciben a sí mismos.

Los bancos se han enfrentado a una tensión similar. La mayor parte de sus ingresos proviene de las hipotecas y los préstamos. Aunque los servicios de pago no suelen ser su principal fuente de beneficios, probablemente sean el aspecto de su actividad que la sociedad más valora. Lo mismo ocurre con los proveedores de servicios en la nube. Gracias a la nube, se han convertido en una infraestructura vital para el mundo; y una infraestructura vital —incluso cuando forma parte de la misma empresa que el resto de las operaciones— constituye un negocio distinto que requiere un tratamiento diferente.

Si el motor de búsqueda de Google deja de funcionar, los usuarios se frustran. Si falla Google Cloud, el mundo se enfrenta a un problema grave. Una vez que se reconoce este hecho, la naturaleza de la relación debe cambiar. Cobra una importancia mucho mayor la profundidad de los conocimientos que compartimos, el grado de comprensión que tenemos sobre los desafíos que afrontan en el ámbito de la infraestructura y la implementación de medidas de mitigación para garantizar que nuestras operaciones críticas continúen incluso si dicha infraestructura falla. El sector energético ilustra cómo funciona esto en la práctica: los operadores de la red eléctrica deben asegurar el suministro independientemente de lo que ocurra en la capa comercial situada por encima de ellos. Nosotros aplicamos la misma lógica: nuestros centros de datos cuentan con generadores de respaldo precisamente porque no esperamos a ser rescatados cuando falla el suministro. Estos proveedores se han convertido en múltiples empresas dentro de una misma entidad —lo cual es positivo—, pero ello implica que debemos verlos y trabajar con ellos de manera diferente en esas áreas específicas del negocio.

Seguiremos trabajando muy estrechamente con los proveedores de hiperescala.

IA de código abierto y soberana

¿Es el código abierto un camino hacia una mayor soberanía?

Somos una organización que sigue resultando muy atractiva para los buenos ingenieros, lo que significa que tenemos la capacidad de desarrollar internamente soluciones de gran relevancia. Para organizaciones como la nuestra, trabajar con código abierto es realmente beneficioso, ya que permite aprovechar todo el conocimiento acumulado en las comunidades de código abierto a nivel mundial, y contamos con el personal cualificado para trabajar con estas tecnologías.

Existe también un aspecto práctico relacionado con la resiliencia. Si una solución SaaS que adquirimos se basa en gran medida en código abierto y, por cualquier motivo, el proveedor deja de ofrecer soporte, en principio podríamos asumir nosotros mismos su gestión. De hecho, eso es exactamente lo que hemos hecho. Trabajamos con Pivotal Cloud Foundry y, cuando fue necesario —precisamente por tratarse de una tecnología de código abierto—, pudimos internalizar el software y operarlo nosotros mismos, manteniendo a nuestros ingenieros conectados con la comunidad de Cloud Foundry. Esa experiencia condiciona nuestro enfoque a la hora de tomar decisiones arquitectónicas. El código abierto se ha convertido en uno de nuestros principios de arquitectura: ante igualdad de condiciones, preferimos las soluciones de código abierto frente al código estrictamente propietario.

En lo que respecta a la IA, ¿dónde reside el verdadero activo soberano de un banco?

Es necesario ser extremadamente preciso a la hora de determinar en qué aspectos un banco es verdaderamente único. Todo el mundo cree que es bueno en todo, pero si se analiza con espíritu crítico, el conjunto de áreas en las que un banco destaca de forma singular es bastante reducido. Su mayor activo es la capacidad de evaluar riesgos; el segundo, la capacidad de cumplir con la normativa. Más allá de estos dos aspectos, somos buenos en muchas cosas, pero no de manera exclusiva o diferencial.

Los datos verdaderamente exclusivos no son solo los datos estructurados almacenados en bases de datos; también incluyen los datos no estructurados presentes en documentos y el conocimiento que reside en la mente de las personas —información que se comenta pero nunca se plasma por escrito—. Es con este tipo de datos con los que un banco debe extremar las precauciones al compartirlos con el exterior. Entrenar modelos con dicha información tiene todo el sentido, pero es fundamental identificar con precisión dónde reside la singularidad propia; de lo contrario, no se estará construyendo una ventaja sostenible.

Un buen ejemplo es nuestra capacidad para evaluar el riesgo de una pequeña o mediana empresa cliente. Poseemos información detallada sobre dicho cliente que, sencillamente, no está disponible públicamente en ningún otro lugar. En el caso de las grandes empresas cotizadas, existe tal cantidad de información pública que la asimetría informativa prácticamente desaparece. Es precisamente donde existe esa asimetría donde los bancos ocupan una posición única; ahí, los datos constituyen, en realidad, la esencia del modelo de negocio.

¿Limitan la innovación los requisitos de soberanía?

Creo que la historia demuestra, sencillamente, lo contrario. La innovación surge constantemente cuando las personas se enfrentan a limitaciones. El argumento que más escucho dentro del banco es que se necesita más presupuesto para innovar. Sin embargo, la realidad ha demostrado una y otra vez que, si se dota a personas brillantes de recursos limitados y de una tarea clara, estas encuentran la manera de lograr resultados que unos recursos ilimitados no habrían generado. DeepSeek es un ejemplo reciente y claro de ello. Los recursos no son el factor limitante. Lo que marca la diferencia es contar con una visión inspiradora y clara, la capacidad de reunir a personas inteligentes y motivadas, y una mentalidad centrada en cómo llevar a cabo las cosas en lugar de en por qué no es posible hacerlo. Las limitaciones no impiden la innovación; en muchos casos, la propician.