Quizás la explicación más evidente sea que los servicios de medición de mercado, utilizados por la mayoría de las empresas de productos de consumo y minoristas para realizar un seguimiento de las ventas por canal, tienden a subestimar el potencial de ventas de los modelos de venta directa al consumidor (DTC).

Una previsión reciente de eMarketer sugiere que las ventas a través de canales DTC representarán apenas el 2,5 % del total de las ventas minoristas en 2022. Dada una cifra tan reducida y la elevada inversión de tiempo y dinero que requiere establecer una operación DTC, no es de extrañar que muchas marcas se hayan sentido tentadas a relegar el DTC al último lugar de su lista de prioridades.

Se trata de un error grave. Cada vez hay más pruebas de que el atractivo de los canales DTC es mucho mayor de lo que se pensaba, y es probable que aumente en los próximos años.

Cuando se pide a los compradores que escaneen todos sus recibos y facturas en línea —incluido el gasto realizado en sitios DTC, en plataformas como eBay y en servicios de entrega de última milla como UberEats y Deliveroo—, la cifra real del porcentaje de ventas en línea puede llegar a ser hasta diez veces superior a la registrada anteriormente.

¿Cómo deberían responder entonces las marcas? Para empezar, deberían replantearse qué incluye su definición de venta directa al consumidor (DTC).

Muchas marcas siguen aferradas a la idea limitada de un sitio web propio (“brand.com”) cuando consideran una estrategia DTC. Sin embargo, desde la perspectiva del consumidor, sostenemos que el DTC abarca cualquier canal o método que el cliente perciba como una compra directa al propietario de la marca. Facebook, Instagram, Amazon y otros mercados en línea ofrecen a las marcas la oportunidad de vender directamente a los consumidores.

Si ampliamos aún más el enfoque para incluir tiendas físicas de venta directa —como las tiendas insignia de la marca— y programas de fidelización o membresía personalizados (como AdiClub de Adidas), empezamos a vislumbrar el verdadero potencial de las plataformas y canales DTC para impulsar el crecimiento de las ventas a largo plazo mediante una narrativa de marca conectada dirigida a audiencias clave.

A medida que aumenta el número de vías directas hacia el consumidor, observamos que las marcas más exitosas son aquellas que han ampliado su estrategia DTC: ya no se centran únicamente en las ventas a través de su propio sitio web, sino que aprovechan toda la gama de opciones DTC a su alcance para desbloquear oportunidades de demanda de alto valor.

La justificación para que las marcas inviertan en oportunidades de venta directa al consumidor (DTC) cobra aún más fuerza al considerar las dinámicas generacionales que entrarán en juego durante la próxima década. Para el año 2030, la Generación Alfa —la primera criada íntegramente en la era de los teléfonos inteligentes— se habrá incorporado a la vida económica activa, y la Generación Z —la primera criada totalmente en la era de Internet— se habrá consolidado como el público objetivo principal para muchas empresas minoristas y de bienes de consumo.

Este potencial de auge de los modelos DTC se refleja en los resultados de nuestro informe: el 41 % de los compradores encuestados afirma haber adquirido productos directamente a las marcas en los últimos seis meses; por otro lado, una cifra más que doble (el 88 %) de los compradores de la Generación Z ha adquirido productos de alimentación, salud y belleza, y/o artículos para el hogar y aseo personal a través de plataformas de comercio electrónico.

A medida que estos segmentos de público —tan valiosos y accesibles— ganan protagonismo, impulsados ​​por su uso intuitivo de teléfonos inteligentes y dispositivos, así como por sus elevadas expectativas de acceso permanente (en cualquier lugar y momento) a contenidos y comercio, generan una ola de cambio que potenciará la relevancia y el papel de los modelos DTC. Resulta difícil imaginar que una marca no desee —o no se beneficie de— una vía directa para conectar con ellos.

Como bien sabe cualquiera que haya gestionado una operación de venta directa al consumidor (DTC), se trata de una actividad intrínsecamente costosa. Los elevados costes de adquisición de clientes y de cumplimiento de pedidos hacen imperativo maximizar tanto el valor medio del pedido como el valor de vida del cliente (CLV, por sus siglas en inglés). Por este motivo, los modelos de suscripción resultan tan atractivos en el ámbito DTC.

Un aspecto clave para diseñar una estrategia DTC coherente e integrada es garantizar que esta no solo ofrezca una vía directa y duradera hacia los consumidores que ya son fieles a la marca, sino que también busque captar activamente a aquellos con probabilidades de llegar a serlo en el futuro.

Las marcas pioneras en este enfoque han descubierto que establecer el CLV como objetivo principal en todos los modelos DTC conlleva sus propios desafíos, especialmente en lo relativo al seguimiento y la medición. No obstante, es posible lograrlo y el esfuerzo merece la pena. Al redefinir la conversión —pasando de una venta puntual a una que fomenta la fidelidad a largo plazo—, se multiplican las ventas y la rentabilidad.

En consecuencia, la estrategia ganadora consiste en identificar y desarrollar un segmento de clientes con alta propensión a la fidelidad futura, incentivándolos a regresar mediante contenidos exclusivos y ventajas especiales, y utilizando datos de comportamiento y análisis profundos para anticiparse continuamente a sus necesidades y satisfacerlas mejor que nadie.

Conseguir la lealtad del consumidor en el entorno digital es un desafío. La confianza debe ganarse, y es comprensible que los consumidores se muestren reticentes a compartir sus datos personales. Nuestra encuesta reveló que solo el 39 % de los consumidores estaba dispuesto a facilitar datos personales a las marcas o a permitir que las organizaciones recopilaran información mediante procesos automatizados, como el historial de navegación o la actividad en aplicaciones móviles.

Sin embargo, entre los consumidores que han realizado compras por suscripción, las cifras son notablemente más elevadas: el 63 % y el 65 % dan su visto bueno a compartir datos personales y a la recopilación automatizada de información, respectivamente.

Esta mayor disposición a compartir datos en canales de venta directa al consumidor (DTC) está indudablemente vinculada a niveles de confianza en la marca mucho más altos, así como a la expectativa de recibir un mayor valor a cambio de compartir su información con el propietario de la marca. La inversión insuficiente en este intercambio de valor es una de las principales razones por las que fracasan muchas propuestas DTC.

Cuando los consumidores confían en que la marca utilizará y almacenará los datos facilitados de manera segura, responsable y ética —y, sobre todo, que les aportará valor inmediato mediante productos personalizados, ofertas a medida o contenido relevante—, se establece un modelo viable a largo plazo.

Por supuesto, las marcas también se benefician de este intercambio de valor. El acceso a más datos sobre los compradores proporciona a las marcas una gran cantidad de información que pueden utilizar no solo para mejorar la experiencia del cliente, sino también para transformar el negocio en función de las necesidades y deseos de los consumidores. Estos datos sobre el comportamiento resultan especialmente valiosos cuando se aplican al desarrollo de nuevos productos, al rediseño de envases o como base para definir estrategias de precios y promociones.

Conclusión

Resulta que las oportunidades de venta directa al consumidor (DTC) para sus marcas no solo están más cerca de lo que imagina, sino que también son mucho más accesibles. Ante los cambios sísmicos que atraviesa el panorama del comercio minorista y del consumo, es momento de actualizar nuestra perspectiva sobre lo que define a este modelo. Las marcas DTC que triunfen en el futuro serán aquellas que reorienten sus objetivos hacia el valor de vida del cliente y la lealtad personalizada (uno a uno), y que apuesten a largo plazo por el papel estratégico que este canal puede desempeñar en sus planes de crecimiento.