Desde el control de proyectos hasta la ejecución impulsada por IA

Los proyectos de capital en el sector de la energía eólica marina están alcanzando una nueva etapa de madurez. Las turbinas son más grandes, más fiables y se despliegan a escala industrial, mientras que los métodos de instalación están cada vez más estandarizados. A finales de 2025, la capacidad instalada a nivel mundial alcanzó aproximadamente 92,5 GW. La demanda sigue aumentando a medida que se expande la electrificación y el crecimiento de los centros de datos impulsa un mayor consumo energético; al mismo tiempo, grandes empresas compradoras están contratando energía renovable a gran escala e incrementando su consumo de energía proveniente de proyectos eólicos marinos.

Sin embargo, más allá de las cifras de capacidad, los promotores se enfrentan a un problema de ejecución que la madurez tecnológica no ha logrado resolver. Solo el 13 % de los profesionales de alto nivel en el sector de la eólica marina considera que sus proyectos recientes han tenido un buen desempeño en términos de costes, mientras que el 36 % los califica negativamente. Además, el 55 % señala una brecha significativa entre el activo diseñado originalmente y el activo finalmente entregado. La causa fundamental reside en el sistema de ejecución de los proyectos: el retrabajo de ingeniería y los cambios de diseño tardíos —por delante incluso de las interrupciones en la cadena de suministro— constituyen el principal factor de los sobrecostes.

Nuestro reciente informe, Capital project excellence in Offshore Wind (Excelencia en proyectos de capital en la eólica marina), analiza dónde se pierde valor durante la ejecución de los proyectos y cómo los enfoques digitales y basados ​​en inteligencia artificial pueden ayudar a abordar estas deficiencias. Las conclusiones se basan en una encuesta realizada por el Capgemini Research Institute a 150 profesionales de alto nivel que trabajan en distintas fases del ciclo de vida de los proyectos en el Reino Unido, Alemania, Francia, Italia, los Países Bajos y otros países europeos; el estudio se llevó a cabo durante los meses de abril y mayo de 2026. Los encuestados representan a toda la cadena de ejecución, y el 78 % de ellos ha participado directamente en cuatro o más proyectos de capital en los últimos cinco años.

Dentro del informe

  • Siete patrones de fracaso en la ejecución —clasificados según su frecuencia de aparición—, entre los cuales se identifican los dos más perjudiciales. El retraso en la congelación del diseño encabeza la lista (92 %); el informe analiza cómo una deficiencia inicial se propaga a través de las fases de adquisición, operaciones marítimas y financiación antes de llegar al comité de dirección, momento en el cual las opciones más económicas ya suelen haber desaparecido.
  • La brecha de capacidades más significativa detectada en el estudio se refiere a la velocidad y la calidad de la toma de decisiones. Los profesionales sénior del sector de la energía eólica marina la consideran la competencia más crítica para el éxito de los proyectos en los próximos cinco años; sin embargo, solo el 17 % afirma que su organización destaca en este aspecto actualmente. El informe explica por qué la mera reestructuración de la gobernanza resulta insuficiente para cerrar esta brecha y detalla qué medidas son necesarias para mejorar la toma de decisiones a gran escala.
  • Un análisis sobre dónde genera valor la inteligencia artificial (IA) y dónde no. Se presenta un mapa que vincula las capacidades de la IA con cada uno de los patrones de fracaso —en las etapas de prospección, ingeniería, desarrollo y construcción—, basado en implementaciones documentadas públicamente y no en afirmaciones genéricas sobre la tecnología. Asimismo, se examinan las barreras de adopción que mantienen a la mayoría de las organizaciones estancadas en la fase de proyectos piloto.
  • Cinco medidas estratégicas para pasar de un sistema fragmentado de control de proyectos a un modelo integrado de control y toma de decisiones. Estas abarcan aspectos como la madurez del diseño, la coordinación del ecosistema, las obligaciones contractuales relativas a los datos, la cadencia de la gobernanza y las métricas de seguimiento a nivel de consejo de administración.

Execution certainty is becoming part of the investment case, not only the delivery plan. The developers that industrialize information management, rather than those with the most sophisticated models, are likely to define the next cost benchmark in offshore wind. Capgemini helps put that operating model into practice, from common data definitions across contractors to the governance that decides where AI recommends and where a human approves.