Frauen in Führungspositionen: Den eigenen Führungsstil entwickeln

Nadine Haaf ist Managing Business Enterprise Architect bei Capgemini. Als fachliche Chef-Designerin im Großprojekt mit 120 bis 450 Projektmitgliedern führt sie Kunden, Kolleginnen und Kollegen inhaltlich zu den Themen Kundenberatung, Anforderungsanalyse und Softwarearchitektur. Als People Development Lead ist sie für die Entwicklung und Beurteilung von 15 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verantwortlich. Nadine ist direkt nach ihrem Hochschulabschluss in Wirtschaftsinformatik als IT-Architektin bei Capgemini eingestiegen und seit 15 Jahren am Standort Stuttgart tätig, seit 2008 mit Führungsverantwortung. In dieser Zeit hat sie ihre Führungsfähigkeiten kontinuierlich weiterentwickelt und gibt Frauen in der IT-Branche wertvolle Tipps.

Den eigenen Führungsstil finden …

Was sind die Herausforderungen für Führungskräfte in der IT-Branche?

Die IT-Branche ist sehr schnelllebig, wodurch die Herausforderung darin liegen kann, Zeit in Weiterbildungen zu investieren, um am Ball zu bleiben. Damit dies nicht zur Zusatzbelastung wird, ist es besonders wichtig, seinen Beruf mit Leidenschaft ausüben zu können. Grundlegende Soft Skills und fachliche Fähigkeiten baue ich in internen Fortbildungen und durch regelmäßige Reflektion weiter aus. Zu Themen die mich als IT-Architektin darüber hinaus interessieren, z.B. Microservices, informiere ich mich gern in Online-Artikeln und auf YouTube. Wenn ich ein Thema weiter vertiefen möchte, greife ich auch schonmal zum Buch.

Auch Zeitmanagement kann eine Herausforderung sein, da wir durch die Projektarbeit keine festen Tagesstrukturen haben und der Berufsalltag flexibel bleibt – das macht auch die Organisation des Familienalltags schwieriger. Daher wird das Bild einer Führungskraft oft mit Stress und Überstunden in Verbindung gebracht. Dieses Bild ist jedoch falsch. Denn wenn man seinen eigenen Führungsstil findet und in einem flexiblen Umfeld arbeitet, lässt sich alles gut organisieren und der Job macht sehr viel Spaß.

Welchen persönlichen Führungsstil verfolgst du?

Der wichtigste Aspekt und Kern meines Führungsstils ist der sogenannte Servant Leader. Das bedeutet, Systeme zu schaffen, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter befähigen, selbstwirksam und eigenverantwortlich zu handeln. Es bedeutet aber auch, sie zu begleiten und nicht alleine zu lassen. Ich möchte ein Team bilden, in dem jeder autark arbeitet sowie die Aufgaben und gemeinsamen Ziele kennt. In diesem Zusammenhang ist mir der Kernsatz „Erfolge gehören dem Team“ sehr wichtig. Denn das Kriterium für eine gute Führungskraft ist nicht, wie sehr man selbst strahlt, sondern wie sehr das Team strahlt. Und diesen Weg zum Erfolg räumt man als Führungskraft frei – man hält dem Team den Rücken frei, damit alle leisten können, wozu sie in der Lage sind. Auch wenn es mal Misserfolge oder Probleme gibt, ermöglicht man dem Team, so effizient wie möglich weiterarbeiten zu können.

Warum hast du dich für diesen Führungsstil entschieden?

Den Anstoß bekam ich 2009 in einem Capgemini-internen Führungs- und Förderungsprogramm, bei dem wir ein Jahr lang über mehrere Leadership Module hinweg u.a. diesen Führungsstil diskutiert haben. Das Schaffen von Systemen für ein funktionierendes Team wurde in diesem Training als Teil der Führungsaufgabe vermittelt und war für mich sehr erleuchtend. Denn es entspricht genau meinem Menschenbild: Ich bin der Meinung, dass Selbstverantwortung und das Gefühl von Selbstwirksamkeit einen Menschen aktiver und glücklicher machen. Die Dinge in der Hand zu haben, etwas zu leisten und den Erfolg davon zu erkennen – das macht einfach stolz.

Du hast zwei Kinder – wie gelingt dir der Spagat zwischen Job in Führungsposition und Familie?

Familie und Beruf zu vereinbaren gelingt mir unter anderem genau durch diesen Führungsstil: Denn indem ich ein autarkes Team schaffe, welches im täglichen Tun weitestgehend unabhängig von mir ist, gewinne ich Freiheiten: Ich bin nicht der Bottleneck, der immer erreichbar sein muss.

Zudem habe ich mir ein flexibles Zeitmanagementsystem eingerichtet. Es gibt meine Kernarbeitszeit, in der ich fest arbeite. Die „No-Go-Arbeitszeit“ ist meine Familienzeit, in der ich auf keinen Fall arbeite. Und dann gibt es noch eine flexible Zeit, in der ich situationsabhängig priorisiere: Wenn viel Arbeit im Projekt anfällt, dann arbeite ich flexibel aus dem Homeoffice wichtige Themen ab. Ist hingegen weniger los ist, dann nehme ich mir mehr Zeit für mich. Mein Team weiß nicht, wann exakt meine flexiblen Arbeitszeiten sind – sonst wären sie nicht flexibel. Aber ich kommuniziere klar, wann meine No-Go-Zeiten sind. Ein bis zwei Mal pro Woche arbeite ich außerdem gern einen ganzen Tag von zu Hause, da ich allein durch die gesparte Fahrzeit mehr Zeit für die Familie gewinne.

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… und Führungskompetenzen (weiter)entwickeln

Wie kann man Führungskompetenz lernen?

Es existiert eine falsche Vorstellung, dass man als Führungskraft geboren wird. Manche haben ein Händchen für Menschen und manche eher nicht – aber ich glaube, Führung kann man lernen. Dafür gibt es vielfältige Weiterbildungsangebote. Capgemini hat mir einige Trainings ermöglicht, die mich weitergebracht und mir Handwerkszeug vermittelt haben. Selbst wenn man manche dieser Inhalte schon kennt, sollte man sich immer wieder selbst prüfen, ob man in der Realität auch wirklich dementsprechend handelt. So bekommt man Anstöße, Dinge nochmal anders anzugehen. Bei Schulungen zu Soft Skills gibt es kein „kenne ich schon“. Man lernt nie aus.

Welche Weiterbildungen hast du im Bereich Führungskompetenz gemacht und was hast du dort gelernt?

Bei einem einjährigen Talentprogramm für Nachwuchsführungskräfte habe ich meine Führungs-Skills praxisnah weiterentwickeln können. Es gab vor allem zwei Aspekte, die ich hieraus für mich langfristig mitgenommen habe. Zunächst habe ich ein realistisches Bild von Führung bekommen, zu dem ich sagen kann: Ja, das finde ich attraktiv und da will ich hin. Die Fortbildung vermittelt Führungsgrundlagen und die entsprechenden Werkzeuge dafür, beispielsweise wie man Führungssysteme schafft oder wie man die Phasen der Mitarbeiterentwicklung gut unterstützt.

Aber nicht nur die Schulung selbst hat mich sprunghaft weitergebracht, sondern auch das Netzwerk, das sich zwischen uns Teilnehmerinnen und Teilnehmern gebildet hat. Diese kamen aus unterschiedlichen Bereichen in Deutschland, was ich wahnsinnig spannend fand. Ich habe so die Firma deutlich breiter kennengelernt und noch besser verstanden, wofür Capgemini steht. Wir haben uns auch über das Programm hinaus noch regelmäßig getroffen, um den Austausch aufrecht zu erhalten und sowohl voneinander als auch miteinander zu lernen.

Gibt es Weiterbildungen bei Capgemini, die die Förderung von Frauen in Führungspositionen thematisieren?

Das Führungskräfte-Training Professional Leadership wurde vor drei Jahren um den Baustein „Gender Balance“ ergänzt. Wir haben dort die unterschiedlichen Kommunikationsmuster zwischen Männern und Frauen diskutiert sowie den Glass-Ceiling-Effekt. Dieser beschreibt die Situation, in der Frauen immer wieder probieren, in die höhere Managementebene aufzusteigen, diese Versuche aber einstellen, wenn sie nicht weiterkommen. Dann tritt vielleicht ein Moment ein, in dem sie die Möglichkeit hätten, aber die Chance nicht mehr erkennen. Das Training ist darauf ausgelegt, Führungskräfte für diesen Sachverhalt zu sensibilisieren und den Ursachen für diesen Effekt auf den Grund zu gehen.

Wann und wie sollte man damit beginnen, Führungskompetenz zu entwickeln?

Ich glaube nicht, dass man als Berufseinsteiger in den ersten Monaten eines großen, komplexen Projekts Führungsstärke zeigen kann. Wenn ich das direkt bei Berufseinsteigern wahrnehme, wirkt das eher negativ. Man braucht meiner Meinung nach aber keine Führungsposition, um Führungsstärke zu entwickeln und zu leben. Führung passiert täglich und zeigt sich darin, wie gut ich Aufgaben priorisiere und im besten Fall auch über mein Aufgabengebiet hinaus den Blick ins Team werfe und beobachte: Wie viele Aufgaben gibt es; wer hat viel und wer hat weniger zu tun; wer beschäftigt sich mit Themen, die in der aktuellen Situation gar nicht so wichtig sind? Wahrzunehmen, dass etwas nicht rund läuft, es anzusprechen und im besten Fall schon Verbesserungsideen anbringen sowie die Kolleginnen und Kollegen in ihren Aufgaben zu unterstützen – das ist für mich auch schon Führung. Das Gestalten des Umfelds ist auch ein Kriterium, das wir uns anschauen, wenn wir überlegen, wer die nächsten Führungskräfte sind.

Welche Tipps hast du für junge Frauen, die auf eine Führungsposition hinarbeiten möchten?

Mein Kerntipp ist: Mutig sein und auf die eigenen Stärken vertrauen! Frauen sollten Feedback einfordern und dabei vor allem auch das Positive hören und nicht nur das Negative, um Mut und Selbstvertrauen zu entwickeln. Die tollen Kolleginnen in meinem Projekt sind nicht besonders zurückhaltend, aber sie sind im Schnitt weniger fordernd als ihre männlichen Kollegen. Ich möchte allen Frauen mitgeben, diesen Mut zu entwickeln zu sagen: „Ja, ich habe es verdient, genauso wie alle anderen, und ich kann und will das auch!“

Deshalb fördere ich meine Mitarbeiterinnen dahingegen individuell. Ich schaue mir an, wo sie stehen, was sie können, und ermutige sie, selbst den nächsten Schritt einzuleiten und Gespräche mit ihren Vorgesetzten zu suchen, wenn sie sich weiterentwickeln möchten. Ich habe das Gefühl, Frauen nehmen es als unverschämt wahr, etwas einzufordern. Es kann tausend Gründe geben, warum man vom Manager noch keine Beförderung angeboten bekommen hat. Deshalb sollte man es nicht persönlich nehmen und selbst die Initiative ergreifen!

Wie unterstützt Capgemini als Arbeitgeber Frauen in ihrer Entwicklung?

Es ist Aufgabe des Unternehmens, Führungskräfte dahingehend zu sensibilisieren. Damit ist nicht gemeint, dass Frauen eine besondere Förderung brauchen, weil sie inhaltlich schlechter sind. Vielmehr geht es darum, den Mut zu fördern, Chancen zu ergreifen und sich auch einmal durchzusetzen. Das ist für viele Frauen unangenehm, sollte es aber nicht sein. Daher bietet Capgemini Frauen das Mentoring Inspire to Lead an, um Frauen gut ein halbes Jahr bei ihrem nächsten Entwicklungsschritt zu begleiten. Ich bin selbst dort Mentorin. Das ist auch für mich eine gute Chance, mich weiter zu entwickeln und andere Bereiche unseres Unternehmens kennen zu lernen.

Das war der erste Teil des Interviews mit Nadine. Im zweiten Teil erläutert die IT-Architektin ihre Führungsprinzipien und gibt zahlreiche praktische Tipps für Frauen und Männer in Führungspositionen.

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