Erfolgreiche Etablierung intelligenter Service-Portfolios

Warum intelligente Services oft hinter den Erwartungen zurückbleiben

Beispiel 1:

Ein führender Hersteller von Haushaltsgeräten bringt einen neuen Kühlschrank auf den Markt, der sowohl über ein Display als auch über Multimediafunktionen verfügt. Dieser Kühlschrank wird in denselben Einzelhandelsgeschäften verkauft, in denen auch herkömmliche, nicht vernetzte Kühlschränke verkauft werden. Das anfängliche Kundeninteresse ist gering. Der Grund ist denkbar einfach:

Wenn Sie durch die Abteilung eines Geschäfts gehen, in der Fernsehgeräte verkauft werden, stellen Sie fest, dass alle Fernsehgeräte eingeschaltet sind und die Kunden erleben und verstehen, wofür sie zahlen. In der Abteilung für Kühlschränke sind die Geräte normalerweise ausgeschaltet. Es stellt sich also die Frage: Wie können Kunden den Mehrwert der neuen Funktionen erfahren? In diesen Fall sind die Kunden nicht bereit, einen Preisaufschlag für etwas zu zahlen, das sie nicht sehen können. Es zeigt sich, dass die richtige Wahl der Vertriebskanäle und die Art und Weise der Promotion ein zentraler Faktor für den Erfolg intelligenter Produkte und Services sind.

Beispiel 2:

Als Endkunde kaufe ich meine Fernseher immer von derselben Marke und vertraue darauf, dass der Hersteller hochwertige Geräte entwickelt. Allerdings buche ich meine Serien nicht beim Gerätehersteller, sondern bei Unternehmen wie Amazon und Netflix.

Hersteller aller Arten physischer Produkte stehen vor einer ähnlichen Herausforderung. Ein starkes Markenimage beim Angebot physischer Produkte lässt sich nicht automatisch auf das Angebot intelligenter Services übertragen. Die Kunden erwarten relevante Kompetenzen bei anderen Unternehmen. Folglich muss eine neue Marke geschaffen, oder eine Partnerschaft bzw. ein Aufkauf relevanter Player in Betracht gezogen werden.

Ein Framework für den Erfolg

Capgemini hat ein Framework entwickelt, das aufzeigt, weshalb ein Service unterdurchschnittlich performt und welche spezifischen Maßnahmen ein Unternehmen zur Optimierung des Service-Portfolios ergreifen kann. Es ermöglicht die Abbildung aller komplexen und untereinander abhängigen Fragestellungen auf zwei einfache und leicht messbare Dimensionen.

Das “Wie“ (X-Achse) und das „Was“ (Y-Achse). Setzt man diese Dimensionen zueinander in Beziehung, entstehen vier Quadranten.

Das „Wie“ beschreibt, wie erfolgreich sich ein Service vermarktet und verkauft. Für diese Dimension nutzen wir zum einen den Prozentsatz der Kunden, die die Dienstleistung zum ersten Mal in Anspruch nehmen (Service Take Rate). Zum anderen den Branchendurchschnitt der Erfolgsquote vergleichbarer Dienste (Industry Average Take Rate). Das Verhältnis dieser Werte – Service Take Rate und Industry Average Take Rate – erlaubt einen Vergleich des Markterfolgs verschiedener Services.

Das „Was“ gibt Auskunft darüber, ob Unternehmen das richtige Angebot bereitstellen. Löst ein Service ein echtes Kundenproblem und versteht der Kunde den Nutzen des Service? Nur so kann von einer hohen Zahlungsbereitschaft ausgegangen werden. Die Wiederkaufsrate ist für diese Dimension von entscheidender Bedeutung.

So lassen sich die Services in die vier Quadranten Low Performers, Customer Satisfiers, Easy Sellers und Performers einteilen. Jeder Quadrant repräsentiert bestimmte Stärken und Schwächen. Unternehmen können dadurch regelmäßig die Entwicklung ihrer Services und die Wirksamkeit der Maßnahmen evaluieren. Im Grunde ist es ein Gesundheitscheck für ihre intelligenten Services.

• Quadrant: Easy Sellers
  In diesen Quadranten fallen intelligente Services die trotz hoher Erstkaufrate (der Prozentsatz Ihrer Kunden, die den Dienst zum ersten Mal kaufen) nicht erneut erworben werden. Die niedrige Wiederkaufsrate zeigt, dass die Kunden den wahren Wert nicht erfahren. Unternehmen sollten beispielsweise prüfen, ob sich der Service gut in die Customer Journey (und damit verbundene Prozesse und Systeme) integriert.
• Quadrant: Customer Satisfiers
  In diesen Quadranten fallen Services, die konkrete Kundenprobleme lösen, aber sich nicht erfolgreich vermarkten lassen. Unternehmen sollten beispielsweise evaluieren, ob die richtigen Marketing- und Sales-Aktivitäten für das Angebot intelligenter Services genutzt werden.
• Quadrant: Low Performers
  Für Services, die im Quadranten der Low Performers liegen, stellen sich grundlegendere Fragen. Ist die Performance in beiden Dimensionen unter dem Schnitt, gilt es Case-by-Case zu überprüfen, ob ein Service eingestellt oder generell überholt werden sollte.
• Quadrant: Performers
  Zuletzt werden Services, die in beiden Dimensionen überdurchschnittlich gut abschneiden als Performers beschrieben. Auch hier gilt es Case-by-Case eine Entscheidung zu treffen. Durch geringe Investitionen lassen sich kurzfristig hohe Einnahmen und Margen realisieren. Eine kontinuierliche Reinvestition kann die strategische Position langfristig sichern.

Jedes Unternehmen hat seine eigenen, individuellen Rahmenbedingungen. Maßnahmen müssen auf jedes Unternehmen spezifisch zugeschnitten sein, um das Potenzial des gesamten Portfolios intelligenter Services voll auszuschöpfen. Dies schließt auch Reifegrad der Services selbst mit ein.

Das Framework kann als ein erster Schritt für eine Optimierung ihres Service-Portfolios gesehen werden. Finden Sie in unserem Point of View „Connected Services Health Check: Re-energizing your portfolio“ heraus, in welchem Quadranten ihrer intelligenten Services liegen und wie Sie die Position einzelner Services verbessen.

Lesen Sie auch den ersten Teil unserer Blogreihe „Portfolio Management für intelligente Produkte und Services“.

Herzlichen Dank an den Co-Autor Daniel Mau und Gunnar Seidel.