Lo digital como un “portafolio estratégico”

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Las transformaciones como la reinvención digital de una organización requieren un esfuerzo integral, concertado y de toda la empresa.

Entonces, ¿dónde debería comenzar una organización?

Si bien las funciones orientadas al cliente y al mercado son críticas para cualquier organización, podría ser una buena idea comenzar con flujos de trabajo funcionales de back-office como finanzas, RH o I+D, ya que puede ayudar a una organización a mitigar riesgos y desarrollar confianza y habilidades digitales en los años formativos de su viaje de transformación.

Esto es útil de otra manera porque la transformación de las funciones administrativas puede ser más significativa, ya que pueden ayudar a obtener beneficios operativos rápidos y ganancias de eficiencia significativas. Por ejemplo, si consideramos una transformación funcional de la función financiera, una función más madura digitalmente podría ser usar chatbots, asistentes cognitivos y herramientas y activos de autoservicio para mejorar el acceso de los usuarios a los datos financieros, optimizar el proceso de recopilación de datos y use análisis avanzados para identificar constantemente oportunidades para mejorar el rendimiento. Además, concentrar los esfuerzos para reinventar el “corazón del negocio” en las etapas preliminares de una transformación es un precursor crítico para una transformación completa de la oficina principal. Una vez que una transformación de back-office es exitosa, la organización puede volver a aplicar los aprendizajes de una transformación funcional de back-office a más funciones de front-end / orientadas al mercado, como operaciones de clientes y marketing.

La cartera de iniciativas debe diseñarse de manera que no solo equilibre la necesidad de mejoras a corto plazo con objetivos estratégicos a más largo plazo y la evolución del modelo de negocio, sino que también permita que la organización responda dentro de un perfil de riesgo con el cual todas las partes interesadas se sientan cómodas.

  • Por ejemplo, al principio, las organizaciones pueden embarcarse en este viaje de transformación con iniciativas que tienen un alcance limitado dentro de la cadena de valor y que no cambiarán fundamentalmente las ofertas existentes o el modelo comercial. El objetivo aquí es mejorar tanto la eficiencia operativa como la efectividad de las ventas.
  • Una vez que las organizaciones obtienen ganancias rápidas como estas, pueden intentar reinventar ofertas o modelos comerciales simplemente combinando productos y servicios de formas nuevas e innovadoras, haciendo un mejor uso de la analítica, diseñando nuevos modelos económicos o reempacando una oferta existente.
  • Una vez que el liderazgo confía bastante en el éxito de tales iniciativas, las organizaciones pueden analizar iniciativas destinadas a transformar la cadena de valor. Estas iniciativas a menudo trascienden los límites de la organización (por ejemplo, funciones o geografías) y la gestión del cambio puede ser sustancial.
  • Cuando estos cosechan beneficios como se esperaba, las organizaciones pueden pensar en una reinvención completa del modelo de negocio. Sin embargo, dicha transformación implicará invariablemente un ecosistema externo de socios y un ejercicio sustancial de nueva capacitación y adquisición de habilidades.
Fuente: https://www.forbes.com

¿Cuál es el papel del CDO (Chief Digital Officer, o Director de Transformación Digital)?

Las tecnologías digitales han abierto innumerables oportunidades para alterar fundamentalmente la forma en que las organizaciones han llevado a cabo negocios tradicionalmente. Sin embargo, esto requiere visión, habilidades creativas y, a menudo, líderes innovadores que puedan apoyar a la organización en esta reinvención.

El papel de un CDO / CIO es de suma importancia en un viaje de transformación digital. El CDO no solo es responsable de desarrollar capacidades con visión de futuro, sino que también se le confía la preparación de múltiples perspectivas sobre el portafolio estratégico de la organización, con lo digital como un aspecto central de este. El CDO también es un agente de cambio influyente y, por lo tanto, es su responsabilidad desarrollar comunicaciones estratégicas y permitir una cultura de cambio.

Además, es el trabajo del CDO nombrar comités de gobierno, para mantener un mecanismo para gobernar la transformación digital a nivel de empresa. De hecho, algunas organizaciones tienen comités de innovación para mantenerse a la vanguardia de las tecnologías digitales y las prácticas comerciales de rápido movimiento. Los comités de innovación tienen la responsabilidad tanto de identificar oportunidades comerciales habilitadas por la tecnología como de adaptarse a los comportamientos cambiantes de los empleados o clientes.

Sin embargo, un viaje de reinvención digital nunca es una transformación fácil para ninguna organización, y la adopción de tales tecnologías e iniciativas digitales tiende a plantear muchos desafíos y preguntas para los CDO como: ¿Cómo priorizar y financiar iniciativas digitales a pesar de objetivos comerciales poco claros? ¿Cómo asignar recursos de manera óptima? ¿Qué tipo de políticas son necesarias para garantizar el cumplimiento normativo? ¿Qué pasos deben tomarse internamente para garantizar una experiencia del cliente consistente?

En los siguientes artículos, veremos cómo un CDO o una organización aprovecha las tecnologías digitales para revolucionar por completo la experiencia de sus clientes y crear una experiencia inmersiva perfecta y completa.

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