Hvad er Digital Transformation?

Capgemini har siden 2011 arbejdet sammen med MIT Universitetet i USA for at undersøge: hvad begrebet dækker over, hvad det betyder for virksomheder og hvordan forretningsudvikling, innovation og økonomiske nøgletal er påvirket af denne proces. Dette blogindlæg vil være det første i en række blogindlæg omkring digital projekter og hvordan man forankre dem i sin virksomhed.

Rigtig mange virksomheder øger i disse år deres investeringer indenfor digital marketing, e-handel og mobility. Vi oplever i den forbindelse, at der er mange der slås med at sætte disse investeringer ind i en større sammenhæng. Der mangler ofte en sammenhæng mellem de digitale investeringer og så overvejelser om, hvordan virksomheden om 5-10 år tjener sine penge, kommunikerer med kunder og partnere, igangsætter nye produkter og organiserer sine interne arbejdsgange. Denne sammenhæng er for mig omdrejningspunktet i Digital Transformation.

Transformation

Rigtig mange projekter inden for Digital Transformation, når ikke deres mål. Dette kan der være mange grunde til, men der er dog et mønster, der går igen: Overordnet set skyldes det, at der er uklarhed om, hvad man egentlig skal lægge i ordet transformation. Transformation er en ændring af hele den måde man driver sin forretning på: Fra virksomhedens forretnings modeller til infrastruktur. Hvad sælger vi, til hvem og hvordan får vi vores produkter og services til markedet?

Et transformationsprogram berører alle forretningens funktioner: Indkøb, økonomi, HR, produktion, teknologi, logistik, salg og marketing.

Gennem en række undersøgelser og forskning er der blevet fundet forklaringer på, hvorfor transformationsprogrammer går godt og hvorfor de fejler. Men dybest set er det mønster, der går igen: Kundeorienterede transformations-programmer bliver behandlet i virksomheder som ”kundeorienterede digitale-projekter”: nyt CRM, nyt website, ny mobil-løsning. Og netop derfor mangler der et holistisk syn på investeringen og hvad den investering betyder for hele den måde, virksomheden driver forretning på, og hvordan det påvirker, hvorledes forretningen opfylder sin mission og vision om 5-10 år.

Capgemini har sammen med MIT Universitetet siden 2011 arbejdet med at undersøge, hvad digital transformation er. Hvad der adskiller de virksomheder, hvor det lykkedes i forhold til de virksomheder, hvor det ikke lykkedes? De rapporter, der i den forbindelse er udarbejdet kan findes her.

Der er dog følgende træk, der går igen:

     1. Teknologisk formåen

Virksomheder har ikke de rigtige data, systemer, analyseværktøjer eller mangler på anden måde teknologiske tiltag, som kan understøtte, at visionen kan opnås

     2. Justering af strategi og vision

Der er ikke implementeret en tværgående vision og strategi, der er manifesteret i alle underliggende strategier. Fra ledelsens vision for, hvor vi er som forretning om 5 år til den enkelte IT-, kommunikations- og social mediastrategi bør der være sammenhæng. Et eksempel er, at sælgere får provision for nye kunder, og kundeservice bliver belønnet for at fastholde eksisterende kunder. Både salg og kundeservice er vigtige spillere i forbindelse med digitale projekter, og derfor kan strategiske mål, der ikke er synkroniseret på tværs af virksomheden, være ødelæggende. Dette skaber konflikter, da transformationsprojekter bør involvere hele forretningen i forsøget på at transformere virksomheden til at imødegå de udfordringer, som virksomheden står overfor: nye kundekrav, ny teknologi og ny konkurrenter.

     3. Culture eats strategy for breakfast

Et andet væsentligt element i Capgeminis og MIT’s forskningsarbejde drejer sig om virksomhedskulturen. Det vil sige, hvordan agerer ledere og medarbejdere i det daglige arbejde? Er der kultur for at styrke innovation og nye ideer eller er der kultur for, at alle nye tiltag bliver mødt med et ”Det har vi prøvet, det virker ikke”.

De virksomheder, hvor digital transformation er lykkedes er også virksomheder, hvor der er skabt en kultur, der præmierer innovation og lyse hoveders ideer til, hvordan man kan forbedre arbejdsgange, produktionsmetoder eller måder at behandle data på, som skaber en forretningsværdi.

Digiratierne (de virksomheder, hvor den digitale transformation er lykkedes) har i mange tilfælde oprettet en Digital unit, hvor programledelsen for de digitale projekter ligger og hvor der er kort vej til topledelsen. Dette alene skaber selvfølgelig ikke en ny virksomhedskultur, hvor kundeservice er i fokus, når nye og eksisterende kunder interagere med virksomheden. Men det at de kundevendte, digitale projekter – der både fokuserer på kundeservice og brugeroplevelsen såvel som interne processer, dataanalyse, integration og arbejdsgange – styres af en dedikeret enhed, der har mandat til at sikre, at strategien er koordineret i alle enheder, kan have en betydning for kulturen. Men arbejdet med kulturændrende initiativer er et helt område for sig selv, og der er skrevet et væld af litteratur, der netop beskæftiger sig med, hvordan man ændrer en virksomhedskultur og laver organisationsudvikling: Kotter’s 8 forandringstrin, Porter’s five forces, Richard M. Burton og Børge Obel, the Boston matrix og McKinsey’s 7S.

Det er et væsentligt element, hvis man skal lykkedes med digital transformation, at man i organisationen også arbejder med forandringsledelse og på at skabe en virksomhedskultur, der supporterer strategien. Kultur er ofte, hvad muliggør eller forhindrer en organisation i at nå sine mål.

Med andre ord: Culture eats strategy for breakfast, som Peter Drucker sagde.

Hvem er det så, der skal igangsætte digitale transformationsprojekter: Virksomheder skal iværksætte digitale transformationsprojekter, når de ikke har formået at udvikle sig. Hvis en virksomhed udvikler sig med sit marked, med nye teknologiske kommunikations- og salgskanaler, og kontinuerligt fornyer og udvikler produkter, arbejder på at ramme nye kundesegmenter og arbejder med at bevare sin position blandt eksisterende kunder, så er behovet for transformation ikke til stede. Nyere eksempler på virksomheder, der her har fejlet her er Kodak og Blockbuster. Et eksempel på en virksomhed, der i tide iværksatte en digital transformation er Burberry. 

Digital

Digitalisering har længe været en faktor, som alle organisationer og virksomheder skulle tage højde for i deres måde at drive forretning. Men fra de dage, hvor man skulle have en hjemmeside, fordi alle andre havde en, og man dermed blot havde et visitkort på nettet, til i dag, hvor forbindelse mellem mennesker, maskiner og information i den grad er en game changer, er der sket en del. I dag er digitalisering en faktor, der påvirker alle sektorer og den måde vi arbejder, kommunikerer og sælger. Med Cloud baserede ydelser (SaaS, PaaS, Iaas), Internet of Things, streamingtjenester mm. er der i dag en række virksomheder, der netop står overfor, at tage stilling til Digital Transformation.

Netop digitalisering bliver ofte sat i sammenhæng med de kundevendte digitale projekter. Der hvor man både fokuserer på sine interne arbejdsprocesser, analytics og datamatch samt integrationer er de steder hvor den digitale transformation er lykkes bedst med imponerende finansielle resultater.

Netop derfor er det nødvendigt at udarbejde digitale roadmaps, der indeholder opgaver og projekter, der sigter mod at transformere måden virksomheden interagere med omverdenen gennem en omnichannel strategi. Samtidig bør dette roadmap også fokusere på de operationelle processer, innovation og virksomhedskultur, teknologisk formåen og synkronisering af strategi. Sideløbende med dette er fokus på Enterprise arkitektur, der sikrer en omstillingsparathed i forhold til ændringer i omverdenen, essentiel. Dette arbejde bør som hovedformål have: Hvordan sikrer virksomheden, at man ikke får cementeret sine løsninger i en fastlåst IT-arkitektur, men er klar til at lave hurtige omstillinger mhp. at varer, ydelser, salgs- og kommunikationskanaler er under kraftig indflydelse fra en teknologisk udvikling?

Jeg gætter på, at det sidste en virksomhed ønsker er, som fx Blockbuster, at miste alle sine markedsandele fordi man ikke omstillede sig i tide.

Author

Mohamed Attazgharti
Marketing & Communication Director
+45 52189431
Email I