Reinventando el ciclo Order to Cash: del back office operativo al motor estratégico de valor

Durante años, el ciclo Order to Cash (O2C) —ese proceso que empieza con un pedido y termina con un cobro— fue percibido como un engranaje más del back-office. Sin embargo, en el contexto económico actual, las organizaciones líderes están redescubriendo el verdadero potencial del O2C como una palanca estratégica para generar eficiencia, resiliencia financiera y crecimiento sostenible.

Hoy, el ciclo O2C ya no es sólo una forma de cobrar, sino que se posiciona como un catalizador estratégico, clave para liberar capital circulante, acelerar ingresos, mejorar la experiencia de cliente y permitir modelos de negocio más ágiles y escalables. Es un sistema nervioso financiero-comercial que conecta estrategia, tecnología, datos y experiencia y aquellas organizaciones que logran reinventar su proceso O2C a través de tecnología, analítica avanzada y una orientación al cliente, están obteniendo mejoras tangibles y sostenibles en sus resultados financieros y operativos.

La tormenta perfecta que puso al O2C bajo los focos

El rediseño del O2C no es una moda tecnológica. Es una respuesta a un entorno donde la presión sobre la liquidez, los márgenes y la velocidad del mercado es más alta que nunca.

• La inflación persistente (EE.UU. 3.5-4.5%, Eurozona 2-2.5%, España 2.7%) que erosiona márgenes y exige agilidad en los cobros.
• Tipos de interés en descenso, abriendo oportunidades para mejorar la posición financiera, pero solo si las empresas cuentan con modelos eficientes de cobro
• Recuperación económica desigual con crecimiento económico en desaceleración: crecimiento global de 2.8-3% (FMI, 2025); España con previsión de 1.5-2.5%.
• La deuda privada elevada y morosidad todavía relevante: mientras EE.UU. y la Eurozona logran ligeras reducciones en sus niveles de deuda privada, España pasa del 110% al 125.5% del PIB. Morosidad apenas baja (del 3.6% al 3.2%) poniendo en evidencia la necesidad de eficiencia en recobros.
• A esto se suman cadenas de suministro aún inestables por volatilidad geopolítica persistente y la presión regulatoria que exigen trazabilidad, cumplimiento y agilidad.

Además, el cliente espera una experiencia sin fricción: rápida, digital, personalizada.

Este contexto plantea un dilema: seguir operando como siempre y sufrir las consecuencias, o rediseñar los procesos para convertir la función financiera en motor de resiliencia y crecimiento.

Los síntomas de un ciclo agotado

Muchas organizaciones aún operan con un modelo O2C fragmentado, ineficiente y desconectado de la estrategia de negocio. Algunos de los retos más comunes incluyen:

• Silos entre funciones (comercial, financiero, atención al cliente) generan fricciones.
• Sistemas legacy y procesos manuales limitan trazabilidad y eficiencia.
• Falta de visibilidad en tiempo real de indicadores clave (DSO, aging, forecast).
• Modelos de facturación rígidos no se adaptan a nuevas ofertas.
• Políticas de cobro ineficientes y escasa segmentación del riesgo llevan a un aumento de los impagos y pérdida de ingresos. Por ejemplo, un cliente de utilities con más de 5 millones de cuentas activas gestionaba su deuda con una estrategia uniforme. ¿Resultado? Tasa de impago del 5.1%, insatisfacción creciente y altos costes por reclamación manual.
• Atención al cliente desconectada incrementa costes y reduce satisfacción. Una aseguradora, por ejemplo, observó que sus clientes recibían hasta tres facturas por distintos productos y servicios. No había errores, pero sí confusión, lo cual resultaba en múltiples llamadas al call center y mayores costes operativos.

Las empresas que mejor reaccionaron ante estos retos no fueron las que simplemente reforzaron sus controles. Fueron las que se atrevieron a hacer una pregunta diferente: ¿y si el O2C no fuera solo un proceso para controlar, sino una plataforma para liderar?

El punto de inflexión: de controlar a liderar

Frente a este panorama, algunas organizaciones están haciendo algo radical: están reinventando por completo su modelo O2C, no solo para hacerlo más eficiente, sino para convertirlo en una ventaja competitiva real. El cambio empieza por una visión distinta: el O2C no como una función reactiva, sino como un motor conectado de valor, centrado en el cliente y activado por datos.

Este enfoque se traduce en una serie de transformaciones profundas. A continuación, repasamos las más relevantes, con ejemplos reales de nuestros clientes y resultados tangibles.

1. Facturar bien para cobrar mejor

En muchas compañías, la facturación sigue siendo un cuello de botella. Procesos manuales, reglas complejas, múltiples canales y modelos (suscripciones, bundles, productos por uso) que los sistemas antiguos no pueden manejar. Por ejemplo, un cliente nuestro, empresa dedicada a servicios de alarma, llevaba años operando con una plataforma interna con múltiples desarrollos a lo largo de más de 10 años que, en el entorno actual, complicaba su operativa diaria y resultaba en sobrecostes de recursos y operativos. Ante esta situación, decidieron migrar a una solución cloud flexible y rediseñar completamente su proceso O2C, logrando automatizar un 37% más de operaciones, mejorando en un 60% la eficiencia del ciclo de cobro y reduciendo significativamente los costes operativos asociados.

Detrás del éxito no había sólo tecnología, sino una visión de futuro: facturar con precisión, rapidez y personalización es el primer paso para cobrar de forma eficiente.

2. Cobrar con inteligencia, no con presión

Recuperar deuda no es simplemente insistir. Es saber a quién, cómo y cuándo reclamar. Es anticiparse al impago, no reaccionar tarde. Por ejemplo, en el caso del cliente de utilities que mencionamos anteriormente, tras detectar las ineficiencias generadas por la estrategia de recobro uniforme, decidió transformar su gestión de deuda creando un centro de servicios compartidos centralizando los procesos en una torre operativa especializada. Además, implementó una segmentación avanzada por riesgo y por comportamiento de pago, automatizó los recordatorios y ajustó sus estrategias a cada perfil. ¿El resultado? Consiguió una reducción del DSO , mejora en la eficacia de recobro y un descenso sustancial en los costes de reclamación.

Cuando se combina analítica avanzada con conocimiento del cliente, el recobro deja de ser una carga y se convierte en una herramienta de liquidez.

3. Mejorar la experiencia del cliente… también desde Finanzas

Facturar y cobrar no debería generar fricción. Y, sin embargo, muchas veces lo hace: facturas confusas, canales de atención ineficientes, falta de visibilidad. En el caso de la aseguradora, con el objetivo de mejorar la experiencia del cliente, rediseñó su modelo de facturación para agrupar pólizas y servicios en un solo recibo por cliente. Implementó un portal digital donde cada cliente podía consultar su historial, pagar con un clic y resolver incidencias.

Una experiencia positiva no se limita al momento de la venta. En el ciclo de cobro, también se construye confianza.

4. Automatizar con propósito

Las herramientas de automatización y IA ya son realidades que permiten eliminar tareas manuales, anticipar riesgos y liberar recursos humanos para actividades de mayor valor. La clave no está en automatizar tareas aisladas, sino en orquestar un ecosistema conectado de procesos, datos, personas y decisiones.

Según el Instituto de Investigación de Capgemini, se espera que los proyectos de IA Agéntica aumenten un 48% en 2025 (ver otros datos relevantes en el informe “IA en acción: cómo transforman la IA generativa y la IA agéntica las operaciones empresariales”)

¿Qué significa eso en la práctica?

Existen múltiples casos, pero, por ejemplo, un CFO puede ver en tiempo real el estado de sus cobros, los riesgos por cliente, las proyecciones de caja por región. Un portal de cliente puede ofrecer, sin intervención humana, una factura comprensible, una opción de pago y una ayuda en su idioma. Una inteligencia artificial puede resolver una disputa, conciliar un pago o recomendar un ajuste de crédito.

Y esto no es teoría.

• Un cliente, multinacional del entretenimiento, tras implementar soluciones de cash application automatizado, un service desk digital y herramientas de predicción de cobros basadas en IA, logró obtener 500 millones de dólares en mejora de capital circulante y una reducción de más del 65% en el DSO.
• Otro cliente, compañía global de bienes de consumo, con la implantación de soluciones AI-driven para disputas, cobros, datos maestros (MDM) y atención al cliente, alcanzó un 99% de calidad, una mejora del 40% en DSO y mayor agilidad operativa del ciclo de reclamaciones.
• Otro cliente más, empresa logística, reconfiguró completamente su modelo operativo con centros de excelencia en Asia y Europa, automatizó más de 100 roles transaccionales y logró un 70% de procesamiento directo (sin intervención humana).

Todas estas empresas tienen algo en común: ya no gestionan su ciclo financiero como una cadena de tareas, sino como un sistema inteligente, donde cada decisión se informa con datos, se automatiza con precisión y se conecta con la estrategia.

5. Adaptar el ciclo al modelo de negocio, no al revés

Facturar por uso, por suscripción, por bundles o por canal requiere una flexibilidad que muchos sistemas no tienen. Las empresas más avanzadas han entendido que el O2C debe adaptarse al negocio, no el negocio al O2C.

Por ejemplo, de los casos previamente comentados, tanto la empresa de utilities como la empresa multinacional de entretenimiento, fueron más allá de la optimización de sus procesos de O2C con la transformación de la estrategia y el modelo de operación. Adoptaron un enfoque de oferta multiservicio y multicanal que les permitió maximizar los flujos de ingresos existentes, pero también dotar sus modelos de escalabilidad ágil que les permite la incorporación sin fricciones de nuevos flujos de ingresos.

¿Y ahora qué? El viaje continúa

Transformar el Order to Cash no es un proyecto. Es un viaje. Uno que empieza con preguntas directas:

• ¿Sabemos cuánto nos cuesta cobrar?
• ¿Entendemos por qué nuestros clientes no pagan a tiempo?
• ¿Podemos anticipar, en lugar de reaccionar?
• ¿Podemos hacer que el cobro sea parte de la experiencia de marca?

Las respuestas definen la ventaja competitiva del futuro. Las organizaciones que actúan logran mejores KPIs de liquidez, más automatización, mejor experiencia del cliente y estructuras listas para escalar.

En resumen: menos fricción, más fluidez, más valor.