Business agility ‘the final frontier’

Zo wordt het makkelijker om de ontwikkeling en release van een digitaal product te prioriteren, te plannen, te budgetteren en toch focus te houden:

• Door ‘de business’ beter mee te nemen in digital product development, wordt de organisatie als geheel meer wendbaar.
• Betere samenwerking tussen business en IT leidt tot meer business agility.
• Agile organisaties gebruiken innovatieve manieren voor het budgetteren van productontwikkeling.
• Door IT Agility kan beter worden geanticipeerd op de steeds dynamischer wordende vraag vanuit de business, waardoor de toegevoegde waarde van IT substantieel wordt verhoogd.

De meeste organisaties die hun oorsprong hebben in de 20ste eeuw zijn ontworpen met het oog op efficiëntie en commandand-control, bij vrij voorspelbare proces-resultaten. We zitten in een andere tijd. Agile, in de échte zin van ‘wendbaar zijn’, is meer dan ooit aan de orde. De markt en de werkcontext zijn onvoorspelbaar, volatiel en complex (en dan hebben we het nog niet eens over de COVID-pandemie).

EVERYTHING IS DIGITAL

Het adagium ‘Everything is digital’ wekt vaak al een geeuwreflex op. Toch is het meer dan ooit een waarheid.
Elke speler in, bijvoorbeeld, de automobiel-industrie, tot voor kort nog hét symbool van heavy manufacturing, noemt zich vandaag “bouwer van een digitaal product, waar nu eenmaal een auto omheen zit”. Dat is ook zo voor andere industrieën, van banken en verzekeraars tot telecom en fast moving consumer goods: de digitale beleving maakt uiteindelijk het verschil voor de klant. Voor de echte klant, maar net zo goed voor de interne gebruikers van een product, proces of dienst. Om de klant maximaal centraal te stellen, moet je het die klant zo makkelijk mogelijk maken, over de hele procesketen heen: de klant een product of dienst helpen configureren, op maat laten bestellen, de levering of de betaling regelen. Al deze processen zijn klantbelevingen die digitaal ondersteund worden (door een bestelsysteem, een betaal-feature, eenorderopvolging-systeem etc.).

DANKZIJ BUSINESS AGILITY LANDT AGILE IN DE GEHELE ORGANISATIE

Dat de ontwikkeling en onderhoud van digitale producten vooral in het laatste decennium eindelijk meer iteratief en incrementeel geworden is, hebben we natuurlijk te danken aan agile manieren van werken, en aan de automatisering -en cultuur- van DevOps. Dat heeft gezorgd voor een ‘omdenken’ in de ontwikkeling van digitaal product:

• Men organiseert zich minder in ‘projecten’, en meer rond de producten zelf. De notie van ‘project’ is inderdaad bijna verdwenen met de komst van agile.
• De ontwikkelteams zijn multidisciplinair, terwijl vroeger het werk van de teams van analisten naar de ontwerpers naar de ontwikkelaars naar de tester-teams ‘doorgegeven’ moest worden, tot het product live kon gaan. Met agile en DevOps is ook dat gelukkig grotendeels verleden tijd.
• Zo krijgen we snelle échte feedback van de gebruiker. Vroeger was dat dus aan het einde van een lang project, nu krijgt de klant sneller een eerste versie van het product in handen, als echte gebruiker.

Bij agile manieren van werken is normaliter de business al veel sterker betrokken dan tevoren (in project-matrixorganisaties bijvoorbeeld). Toch staat ‘de business’, zelfs in organisaties waar agile de norm is, nog vaak aan de zijlijn bij de ontwikkeling van een digitaal product, en heeft nog wat in te halen bij het leren samenwerken met de agile waardes en principes uit de IT. Ja, in de meeste organisaties heb je tegenwoordig rollen zoals Product Owners, die de stem van de klant zouden moeten vertegenwoordigen. Toch staan ook deze rollen vaak nogal ver van de business (want de Product Owner is de facto nog van de IT) of de Product Owner kent maar een stukje van de eigenlijke waardestroom.

WELKOM BUSINESS AGILITY!

“Business en IT werken continu samen” was altijd al één van de agile principes. Met Business Agility wordt daar eindelijk werk van gemaakt. Business Agility is een vrij nieuwe discipline in de wereld van werk-organisatie. Het zorgt eindelijk voor een echte en hechte samenwerking tussen business en IT.

We moeten er inderdaad voor zorgen dat ‘de business’ ook meer agile kan worden, want pas dan wordt de organisatie als geheel meer wendbaar. Meer wendbaar door beter te kunnen prioriteren, makkelijker wijzigingen aan de strategie van gisteren te kunnen uitvoeren, beter de budgetten in te zetten. En dat komt uiteindelijk allemaal de klant ten goede.

Enerzijds gaat Business Agility over het ‘aanleren’ van agile waarden en principes in de pure business-functies: HR, Marketing & Sales, Finance, core productie. Anderzijds gaat het over hoe – zelfs virtueel, dus zonder aan de bestaande organogrammen te raken – de business-rollen en de klant zelf veel sterker betrokken kunnen worden bij het ontwikkelen van een digitaal product, door en met ‘de IT’. Dat gebeurt door Value Stream Management: het in kaart brengen (Value Stream Mapping) en het verbeteren van hoe de verschillende stappen van waarde-creatie op elkaar aansluiten in het bedrijf. Value Streams worden meestal gecategoriseerd als:

• De waardestromen van ‘de business’, de kernprocessen,in het E ngels de ‘Business Value Streams’. Hier kan nog het onderscheid worden gemaakt tussen:
  • Primaire Business Value Streams. Halen we het voorbeeld van de autofabricant er weer bij, dan zou het gehele productieproces als één Value Stream kunnen worden gezien, maar ook ‘de assemblage van de motor’ of ‘de verfstraat’ kunnen op zich als Value Stream worden gezien.
  • Secundaire Business Value Streams, zoals HR, Marketing, of Financial Accounting. Zij bieden immers ook waarde, zoals ‘ervoor zorgen dat debiteurenbeheer goed verloopt’ of ‘zorgdragen’ dat het loon van werknemers correct betaald wordt’.
• De waardestromen van de ontwikkeling en onderhoud van de digitale producten, in het Engels ‘Development Value Streams’, die op hun beurt de bovenstaande primaire en secundaire Business Value Streams  ondersteunen. De primaire Business Value Streams van ‘de verfstraat’ of ‘de assemblage’ worden immers door een digitaal product ondersteund, maar ook ‘de loonberekening’ in HR wordt door een digitaal product ondersteund.

Op zich is Value Stream Management niet nieuw, want het in kaart brengen van waardestromen, daar inzichten uit destilleren en er verbeteringen op toepassen, bestaat al decennia, maar nu krijgen Development Value Streams een even belangrijke rol, want ‘Everything is Digital’. Start met het optimaliseren van één Value Stream zodat er snel feedback verkregen wordt over wat er beter kan in zowel de business- als de Digital Value Stream. Dan kan de volgende verbetercyclus in gang gezet worden of er kan een andere Value Streams geoptimaliseerd worden, telkens met kleine veranderingen die goed te absorberen zijn door de betrokken spelers.

EEN WENDBARE ORGANISATIE DOET AAN LEAN PORTFOLIO MANAGEMENT

Business Agility, onder meer door die verbeterde organisatie rond Value Streams, biedt daarnaast ook een alternatief voor het klassiek ‘Project Portfolio Management’. Precies omdat de organisatie minder ‘project’-gedreven wordt en meer ‘klant-product-gedreven’, kan men inderdaad opschuiven van traditioneel Project Portfolio Management naar Lean Portfolio Management.

WAT IS HET VERSCHIL TUSSEN PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT EN LEAN PORTFOLIO MANAGEMENT?

Traditioneel Project Portfolio Management wordt ook wel eens ‘de Grote Ontgoocheling’ genoemd omdat de projecten, vaak tussen augustus en december, voor het daaropvolgende jaar in detail worden begroot en gepland. Daarbij worden ook de afhankelijkheden tussen projecten geïdentificeerd en worden deze ‘vastgezet’. In het nieuwe jaar is deze planning dan grotendeels achterhaald, omdat de wereld ondertussen veranderd is.

Bij Lean Portfolio Management is dat anders. Nu er dankzij Business Agility meer gedacht is voor  waardestromen, en er niet meer in ‘projecten’ wordt gedacht, wordt Portfolio Management niet alleen lichter en wendbaarder, maar ook minder een ‘mathematisch-intellectuele oefening’. Het wordt Lean.

Bij Lean Portfolio Management is uiteraard ook budget nodig zijn om de bouw of het onderhoud van digitale producten mogelijk te maken, maar het is dan niet noodzakelijk om van tevoren exact te bepalen wat we met dat budget gaan bouwen. Er gaat minder tijd en geld verloren aan budgetteringscalculaties. Business Agility lijkt nu de status van hype achter zich te laten, door een aantal innovatieve en praktische aanpakken zoals Value Stream Management en Lean Portfolio Management.  Deze bieden concrete handvatten om een organisatie wendbaarder te maken. Voor application development is dit een belangrijke stap: business en IT met de neuzen dezelfde kant op. Voorrang geven aan de klant. Geen lange termijn projectplanningen. De focus verschuift van ‘constant herplannen’ naar ‘de prioriteiten op de korte termijn scherp houden’. Verbeterde samenwerking tussen business en IT is een resultaat op zich.