IA générative et expérience collaborateur : dégager plus de temps, pour quoi faire ? 

80% des entreprises interrogées par le Capgemini Research Institute ont déclaré l’amélioration de la productivité et des processus métiers fluidifiés grâce à la Gen AI. Loin du prisme purement tayloriste, il y a plusieurs natures de gains à prendre en compte, allant de l’automatisation (exécuter plus rapidement une activité existante) à l’augmentation des tâches (mieux faire une activité ou se doter la capacité à exécuter des activités non réalisables auparavant).  

Ces deux tendances de fond redessinent le paysage des organisations. D’abord, elles permettent à des profils peu expérimentés d’élever leur niveau de performance plus rapidement. Ensuite, elles bouleversent la pyramide hiérarchique, obligeant les entreprises à repenser les parcours de carrière et les modèles de management davantage focalisés vers le développement des talents que sur des échanges transactionnels.  

Globalement, la Gen AI redessine les modèles de compétences et les métiers. En fonction de son empreinte, il faut anticiper son impact : 

• En dessous de 30%, la nature métier reste inchangée, seules certaines activités sont à revisiter 
• Entre 30% et 80%, la nature du métier doit être repensée  
• Au-delà de 80%, certains postes disparaissent au profit de nouveaux métiers émergents  

Que faire des gains de productivité individuels ? Comment transformer son entreprise sans la dénaturer ? Comment embarquer les équipes dans cette révolution ? Des questions clés et une quête de sens à mener en amont pour ne pas perdre de forces vives en cours de route.   

Une marque employeur renforcée grâce à la Gen AI ? 

Loin de tomber sous le sens pour tout employé, l’introduction de l’IA générative doit s’accompagner d’une vision stratégique pour l’entreprise allant bien au-delà de prises de notes automatiques de réunion ou encore de super robots assistants.  

Le virage de la Gen AI sera réussi si les employés adhèrent pleinement au projet d’entreprise. Et les motivations peuvent varier : il peut s’agir de faire partie des pionniers, être plus attractifs pour les nouvelles générations, dédier davantage de temps aux activités à forte valeur ajoutée, renouveler son business model, etc. Lorsque les promesses sont tenues, l’usage de l’IA générative peut même devenir un outil d’employee advocacy. Les salariés, communiquant sur les réseaux sociaux leur fierté d’être parmi les premiers à user de la Gen AI, se font ambassadeurs de l’entreprise. 

Des nouvelles compétences et une culture à redessiner 

Malgré les efforts déployés par les éditeurs et intégrateurs pour développer des solutions intuitives, présentées comme une simple extension de l’environnement de travail digital déjà connu, les employés devront acquérir de nouvelles compétences pour libérer le plein potentiel de l’IA générative. 

Cette montée en compétences se traduit d’abord par une formation au prompting et à l’acculturation au nouveau paysage applicatif, puisque dans la majorité des cas, il ne s’agit pas de l’introduction d’un seul nouvel outil, mais de plusieurs. Dans quelles conditions les utiliser ? Comment collaborer avec ces nouveaux assistants ? Chaque processus devra être décortiqué pour indiquer lorsque l’usage de la GenAI est pertinent et autorisé. Comment adapter son mode de travail afin de créer une symbiose entre les intelligences humaine et artificielle ? Le tout en adoptant le même principe de collaboration au sein d’une équipe : la confiance, n’excluant pas le contrôle. 

Potentielles dérives et accentuation des phénomènes d’organisations à deux vitesses 

D’après l’OCDE, là où deux tiers des employés exposés à l’usage de l’IA déclarent avoir une meilleure expérience employée, la tendance s’inverse lorsque ceux-ci se trouvent managés par l’IA. Un rôle de garde-fou central dans l’entreprise est à pourvoir et les Ressources Humaines doivent se tenir prêtes à l’endosser. Non seulement pour redessiner les parcours professionnels, compétences, métiers, mais aussi pour garantir un bon équilibre entre les bénéfices et les potentielles dérives sociales.

Au-delà de ces dérives liées au mauvais usage de la technologie en elle-même, on observe également un risque d’accentuation des écarts entre ceux qui seront équipés en premier et ceux qui ne bénéficieront peut-être jamais de l’IA générative. Le risque associé étant le déploiement à deux vitesses de cette technologie.  

À l’aune des Jeux Olympiques de Paris, si le rapport entre les organisations, les humains et l’IA générative devait se résumer en un sport, le cyclisme serait peut-être la discipline la plus appropriée : les organisations sont perçues à la fois comme le passager, mais également le moteur des transformations induites par l’IA générative.