Big-bang-benadering niet effectief om Agile te schalen voor grote organisaties

Publish date:

Capgemini-rapport stelt dat mentaliteitsverandering, continue planning en technische vaardigheden belangrijke elementen zijn om Agile te schalen

Een ‘big-bang-aanpak’ is zelden succesvol voor het schalen van Agile manieren van werken omdat elke organisatie een andere leercurve, cultuur, talent en risicobereidheid heeft. Hoewel veel grote bedrijven zijn begonnen om een agile organisatie te bouwen, blijft het een cruciale uitdaging voor bedrijven in meerdere sectoren om op grote schaal agile te gaan werken over de volle breedte van de onderneming. Dit blijkt uit Agile @ Scale, een nieuw rapport van het Capgemini Research Institute. Het rapport noemt cultuur en mentaliteitsverandering als belangrijke obstakels voor het bereiken van wendbaarheid en dat de vereiste technische dimensie zich te traag ontwikkelt. Het rapport benadrukt ook dat senior managers bovendien nog steeds vasthouden aan de traditionele benaderingen van rapportage en risicomanagement.

Er is een groot verschil tussen Agile doen en Agile zijn. Om succesvol te zijn, zullen bedrijven de focus moeten leggen op het aanpassen van Agile frameworks die relevant zijn voor de eigen context, waarbij Agile geleidelijk wordt opgeschaald om continu te leren en waar nodig aan te passen. Maar het allerbelangrijkste is om voldoende tijd te besteden aan het begrijpen en herkaderen  van de onderliggende mentaliteitsvereisten voor de gewenste Agile transformatie”, aldus Jop van Beukering, Agile transformation consultant bij Capgemini Invent.

Capgemini’s rapport “Agile at Scale” onderzoekt de uitdagingen bij het realiseren van ondernemingsbrede flexibiliteit, inclusief de barrières en de lessen die zijn geleerd van een reeks ‘koplopers’ in de sector op het gebied van Agile, zoals waarden, methodologieën en mindsets over de verschillende functies en niveaus heen. Het biedt vier belangrijke aanbevelingen voor bedrijven om succesvol te zijn in het schalen van Agile.

  1. Experimenteer: Begin met klantgerichte initiatieven; schaal geleidelijk op
    Het rapport geeft aan dat in organisaties met een beperkte Agile ervaring, big-bang schaalvergroting tot frustratie leidt, omdat het tijd kost voor een Agile cultuur om organisch te groeien. Dergelijke organisaties raken gedesillusioneerd en vallen terug op een traditionele, gefaseerde aanpak. Bovendien druist dit in tegen het uitgangspunt van Agile – een iteratieve en lerende aanpak.

Organisaties zouden moeten beginnen met initiatieven die dichter bij de klant staan. Zulke initiatieven moeten tastbare resultaten opleveren, een perfecte proeftuin zijn voor Agile en aanzienlijke waarde bieden – van het transformeren van de klantervaring tot het comprimeren van feedbackcycli. Om een Lean-Agile mentaliteit op te bouwen, moeten organisaties echter Agile-concepten introduceren, zelfs op gebieden die niet als eerste in aanmerking komen voor een transformatie.

  1. Oriënteer: verander de cultuur door gedrag te veranderen en te focussen op het ontwikkelen van ‘T-vormige’ vaardigheden
    Het rapport benadrukt het belang van leiderschap als rolmodel door open te staan voor verandering, te investeren in continu leren en nieuw gedrag aan te adopteren. Het onderzoek toont aan dat hyperspecialisatie en silo-denken grote uitdagingen zijn voor de schaalvergroting van Agile. In plaats daarvan zijn Agile teams “T-vormig” – in die zin dat zij zich hebben gedefinieerd als specialisatiegebieden (de diepte), maar zich kunnen aanpassen en breed kunnen werken over andere aspecten van een project heen (de breedte).
  2. Governance: koppel Agile portfolio planning en activiteiten aan de bedrijfsstrategie

Focus op strategisch portfoliomanagement; Agile moet de bedrijfsstrategie verbinden met het leveren van waarde over de verschillende lagen van de organisatie heen. Dit is essentieel voor het optimaliseren van de prestaties in de gehele bedrijfsportfolio.

Verander de financiering door af te stappen van de jaarlijkse cycli – de meeste Agile frontrunners zijn gestopt met omslachtige jaarlijkse planningscycli – bestaande uit goedkeuringen, hergoedkeuringen, vaste budgetten en controles om plaats te maken voor adaptieve financiering.

Zet een Lean-Agile center of enablement op, decentraliseer de besluitvorming en meet de resultaten.

  1. Versnel IT: moderniseer IT met DevOps en microservices

Veel organisaties voeren Agile- en DevOps-initiatieven afzonderlijk uit, met als doel ze later op elkaar af te stemmen. Dergelijke initiatieven kunnen onafhankelijk van elkaar worden gelanceerd, maar er zijn duidelijke voordelen om ze als één transformatie aan elkaar te koppelen, voor snellere software releases, samenwerking tussen teams en kwaliteitsverbetering. Bovendien zijn microservices en wendbaarheid goed op elkaar afgestemd. Microservices stellen organisaties in staat om applicatie-functionaliteiten of onderliggende servicecomponenten snel en frequent te evolueren. Dit maakt schaalbaarheid mogelijk en maakt IT-systemen aanpasbaar aan veranderende bedrijfsbehoeften.

Om het volledige rapport te lezen, klik hier:

Onderzoeksmethodologie

In juli 2019 heeft het Capgemini Research Institute diepte-interviews gehouden met meer dan 45 managers van organisaties die succesvol zijn geweest in het opschalen van Agile in verschillende sectoren en landen. Negenenzeventig procent van de organisaties rapporteerde een omzet van meer dan 20 miljard dollar in boekjaar 2018.

Report – Agile at Scale

File size: 1,67 MB File type: PDF

Infographic – Agile at...

File size: 1,06 MB File type: PDF
cookies.

Door verder te navigeren op deze website accepteert u het gebruik van cookies.

Sluiten

Sluit cookie informatie