Mesurer et piloter amélioration de la performance pour la pérenniser

Mettre en place un dispositif de pilotage de la performance et d’amélioration continue

Une fois la mise en place des actions d’amélioration, quelques soient leurs typologies, il est nécessaire de pouvoir en évaluer leur efficacité dans le temps. A contrario, les améliorations deviennent par nature inefficaces puisqu’il n’est pas possible de juger de leur impact positif et dans quelle proportion, ou à l’inverse si l’efficacité s’est dégradée. La mesure régulière permettra d’ajuster les leviers d’actions en cours de mise en œuvre pour sécuriser l’atteinte des objectifs de gains fixés initialement. A titre d’exemple, la Direction Générale de l’emploi et de la formation professionnelle au sein du ministère du Travail a récemment mis en place un tableau de bord et une gouvernance, avec l’ensemble des parties prenantes du processus, afin de sécuriser le paiement des aides exceptionnelles à l’apprentissage dans les délais impartis.

En effet, pour assurer une performance optimale des actions identifiées, et les pérenniser, il est nécessaire de mettre en place un dispositif de pilotage et d’amélioration continue qui repose sur :

• Un système de rituels de réunions en boucle courte avec les équipes opérationnelles et l’encadrement intermédiaire, afin d’organiser une communication régulière pour fluidifier les échanges et construire une véritable dynamique d’équipe
• Un tableau de bord comprenant des indicateurs opérationnels pour rendre transparent le pilotage de l’activité, de sorte à partager les objectifs collectivement pour une implication des agents, tout en pilotant l’activité et la performance par l’encadrement. Ce tableau de bord pourra s’appuyer sur un entrepôt de données afin de factualiser au mieux progrès et/ou difficultés rencontrées.
• La formation des agents aux pratiques de projet d’amélioration de la performance et d’excellence opérationnelle
• La fixation de gains chiffrés d’amélioration de la performance dans les objectifs annuels de l’encadrement intermédiaire et supérieur mobilisés sur des projets afin d’aligner l’ensemble des acteurs dans la mise en œuvre de la démarche d’amélioration recherchée

Les indicateurs à suivre étaient historiquement cantonnés à des indicateurs de reporting ou de moyens, qui permettaient de rendre des comptes sur l’activité réalisée a posteriori. Ces indicateurs ne sont pas suffisants pour assurer une correction des modalités de travail en cours. A l’inverse, les indicateurs dits de performance ou de résultat permettent de comparer, dans des temps réguliers et courts, les niveaux actuels avec les objectifs cibles, d’identifier rapidement (et visuellement) des anomalies et de concentrer les actions afin de résoudre les obstacles rencontrés. Ces indicateurs permettent ainsi à l’équipe et au management d’agir en anticipation, sans attendre le constat final.

Piloter les politiques publiques par la donnée

Au-delà du pilotage de la performance, le sujet du pilotage des politiques publiques par la donnée se pose, et répond à un enjeu de traçabilité, de reporting, et de suivi d’impact. Plusieurs publications récentes ont souligné une transformation à l’œuvre dans toutes les démocraties qui vise à restituer aux citoyens les éléments de la décision publique à travers des outils de datavisualisation. Ces outils permettent d’échapper à la logique d’un “monde plat”, de restituer la complexité des processus de décisions et de créer une vision partagée sur les goulots d’étranglement de la décision. En créant un “Etat de verre”, ils rééquilibrent aussi la pression par les pairs qui peut s’exercer à l’égard des politiques publiques et permettent aux échelons territoriaux d’expliquer leurs spécificités.

Aujourd’hui en France une évolution importante est nécessaire pour compléter les outils existants, visant à mettre en place un datalake dédié permettant de disposer de données continues et désagrégées sur le pilotage de la dépense publique. Un travail exploratoire gagnerait à être conduit avec la DGFIP sur le sujet. Il pourrait être complété le cas échéant par l’INSEE et les directions statistiques ministérielles, pour l’enrichir de données contextuelles. Un objectif commun et permanent doit être d’automatiser la collecte des données, d’éviter les saisies manuelles, d’alimenter des tableaux de bords et ainsi de permettre un meilleur pilotage des politiques publiques et de leurs impacts par la donnée.

Conditions de succès de la mise en œuvre de ces leviers

C’est l’activation combinée de tout ou partie des leviers décrits dans cette série de trois articles sur les nouveaux paradigmes de performance pour le secteur public qui permettra d’améliorer la performance de processus simples ou complexes dans une logique bout en bout et d’atteindre des gains significatifs, pérennes et visibles tant pour les usagers que pour les agents. Ces démarches d’amélioration de la performance devront être structurées en programme à l’échelle d’une direction d’un ministère ou d’une agence et non conduite de façon isolée ou exploratoire. Elles devront faire l’objet d’une coordination d’ensemble à l’échelle d’un ministère afin d’en assurer la cohérence, les synergies et avant tout l’ambition partagée de résultat. Leur pérennité reposera sur le développement de compétences d’agents en matière d’amélioration de la performance et de constitution d’équipes internes dédiées spécifiquement à l’exécution de ces démarches au sein d’une organisation de type « directions de la transformation / centre d’excellence ». Mettre en œuvre une telle feuille de route est l’une des conditions clés du retour à une soutenabilité budgétaire « raisonnable » de l’administration en réponse aux attentes des citoyens et agents.