Cloud economics ou comment aller chercher toute la valeur du cloud

Le T du Total Cost of Ownership (TCO)

Quand on parle de coût total de la possession, l’emphase est à mettre sur le mot « total » : plus on transforme, plus les gains à long terme sont importants.

En entamant sa transformation, on peut avoir des impacts directs et rapides sur le TCO :

• Optimiser les dépenses pour répondre aux besoins réels. Le cloud public offre une granularité fine des configurations, une élasticité des ressources et des innovations telles que le « serverless » qui rapproche consommation et besoins en ressources. Plus une approche cloud native est utilisée, plus cet ajustement est optimal.
• Mettre en place une gestion plus intelligente de la disponibilité. En effet, une grande source de dépenses est engagée sur l’infrastructure pour les plans de reprise d’activité : ces coûts peuvent être rationalisés par une utilisation intelligente des infrastructures mises à disposition par les fournisseurs de cloud public.
• Obtenir des gains de productivité des tâches opérationnelles et de développement grâce à l’automatisation et la facilitation de la mise en œuvre du DevOps, qui réduit le coût unitaire de maintenance et d’exploitation des applications.

Ce dernier point est la pierre angulaire des business cases cloud : l’évolution du modèle opérationnel entraîne une transformation structurelle à long terme des dépenses informatiques.  Pour optimiser ses dépenses, le DSI doit désormais maîtriser les demandes de services et d’applications actuelles et futures. L’offre de service doit s’adapter à la stratégie business de l’entreprise.

Transformation de la nature des coûts de l’IT

La transformation d’un modèle CAPEX vers un modèle OPEX évite les investissements en amont et lisse le cash-out. Cependant il faut voir au-delà de la phase d’investissement : l’élasticité et la consommation à la demande créent les conditions pour transformer les dépenses informatiques en coût variable – en particulier si les dépenses informatiques sont directement liées aux lignes de produits et de services, et peuvent suivre les variations de l’activité.

L’évolution vers une organisation orientée produit, au-delà de l’informatique, mais l’incluant, représente le véritable impact à long terme de l’économie du cloud : la transformation des dépenses informatiques devient un coût variable.

Top-line, top-line

Allons encore plus loin dans la recherche de sources de valeur supplémentaires. Celles-ci sont plus difficiles à quantifier dans un business case, mais deviennent évidentes lorsque l’on compare les entreprises qui ont pleinement adopté le cloud avec celles qui ne l’ont pas fait :

• Compte tenu de l’autonomie que peuvent avoir les chefs de produit et les équipes de développement avec une approche cloud, la vitesse de lancement des fonctionnalités et des services augmente très rapidement  : c’est un facteur de différenciation clé en particulier dans l’espace numérique.
• Le coût d’expérimentation diminue considérablement – une approche cloud efface la plupart des dépenses initiales en matériel et logiciels pour essayer de nouveaux produits, services et applications. Les dépenses s’arrêtent immédiatement à la l’issue de l’expérimentation au moment de l’arrêt de la consommation de services.
• Cette augmentation de la vitesse de mise sur le marché et la réduction des coûts d’expérimentation sont accélérées par l’investissement dans l’innovation des fournisseurs de cloud. Le flux constant de services avancés autour des données, de l’intelligence artificielle, de l’IoT et autres est accessible à des niveaux très granulaires de prix permettant plus d’expérimentation et d’innovation au même coût.

Il devient clair que le retour sur investissement est plus important dans le cloud.

La transformation cloud n’est pas un parcours technique, mais un parcours d’entreprise. La capture de sa valeur globale implique une action coordonnée entre les métiers, l’informatique, la finance et les ressources humaines.

L’économie du cloud, un équilibre dynamique

La nature de la consommation en libre-service et à la demande du cloud, en particulier dans les organisations orientées produits, implique un modèle d’achat de ressources informatiques plus distribué et plus variable. Les besoins en ressources applicatives fluctuent, le fournisseur de services cloud change, de nouveaux services sont adoptés, le tout dans des cycles très courts, ce qui rend difficile pour les processus d’achat actuels de suivre le rythme, en particulier dans le cas où la rapidité de mise sur le marché est un élément clé.

C’est là que la notion de FinOps, processus continu de gouvernance et d’optimisation des pratiques de consommation du cloud, prend toute sa place afin que les dépenses soient les plus optimales en regard des besoins. Pour maintenir l’équilibre des coûts autour du cloud, tous leviers sont pris en compte :

• Modèles et politiques opérationnels
• Modèles d’architecture et choix de conception
• Arrangements contractuels avec les fournisseurs de cloud

L’économie du cloud s’appréhende dans la globalité de la transformation. Laissé au seul angle d’externalisation de la ressource de l’infrastructure, un business case cloud ne capturera pas l’ensemble des axes de valeur. De surcroit, le monde du cloud est très dynamique, et la maitrise du business case passe par un suivi rapproché à la fois de la valeur produite et de la consommation des ressources.