Arbeitswelt der Zukunft im Energiesektor | Teil 1 – Upskilling

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Energieversorger setzen auf die Qualifizierung ihrer Belegschaft, um die neuen Kompetenzanforderungen zu meistern. Unklar ist jedoch, wohin die Reise geht – ein Paradox, das es nun anzugehen gilt.

Der Wandel in der Energiewirtschaft – sei es die Dezentralisierung, Dekarbonisierung oder erneuerbare Energien – verändert nicht nur grundlegend die Geschäftsprozesse, sondern auch den Beschäftigungsmarkt. Bei der Befragung für unsere Studie Arbeitswelt der Zukunft im Energiesektor zeigten die Energieversorger eine starke Intention, Prozesse weiter zu automatisieren, die Arbeitsmodelle neu auszurichten und die Belegschaft dementsprechend zu entwickeln. Einigkeit herrschte nicht nur in der Erwartung enormer Veränderungen der Tätigkeiten, Rollen und Kompetenzen, sondern auch in der Ungewissheit, wohin die Reise geht und was sie heute dafür tun können und sollten.

Erste Skill-Bedarfe schon heute spürbar

Die Veränderung durch moderne Technologien lässt sich bereits bei den Energieversorgungsunternehmen (EVU) feststellen. So sind beispielsweise Chatbots eine der ersten Anlaufstellen im Kundenservice. Auch die ursprünglichen “hands-on”-Berufe spüren den Einfluss bzw. profitieren von Data Science. Ein Beispiel ist die Instandhaltung und Wartung von Stromnetzen mittels Drohnen und deren Vorhersage via Predictive Maintenance. Zusammengefasst sahen die Befragten vorrangig einen Bedarf an neuen Fähigkeiten in den Bereichen Data Science, Robotics, IT sowie Produktentwicklung. Dies unterstreicht die Entwicklung der EVUs zu datengetriebenen Organisationen, welche von der Interdisziplinarität zwischen technischen und wirtschaftswissenschaftlichen Kompetenzen geprägt sind. Dennoch: Nur 46 % der befragten Unternehmen gaben an, die Fähigkeiten und Kompetenzen zu haben, die sie für die Umsetzung der Digitalisierungsinitiativen benötigen.

Ungewissheit spiegelt sich in der zögerlichen Rollendefinition wider

Die aufgezeigten Rollenveränderungen sind nur die Spitze des Eisbergs und untermauern den großen Handlungsbedarf, veränderte und neue Kompetenzen zu definieren. Jedoch gab nur jeder zweite befragte Energieversorger an, dies tatsächlich zu tun. So hat auch bisher weniger als die Hälfte proaktiv personelle Veränderungen zur Anpassung der Belegschaft an die Digitalisierung vorgenommen. Dass die Zögerlichkeit ihren Ursprung in der Ungewissheit über zukünftig benötigte Rollen hat, wird darin deutlich, dass 7 von 10 EVU bisher keine neuen, höherwertigen Tätigkeiten für die Mitarbeitenden identifiziert haben, deren aktuelle Aufgaben durch die Automatisierung verdrängt werden. Kurzum: Schritt 1 – die Erkenntnis – ist getan, jedoch befinden sich Schritt 2 und 3 der Rollenentwicklung sprich die Planung und Umsetzung in den Kinderschuhen.

Upskilling als Antwort auf die Auswirkungen der Digitalisierung

Als übergeordnetes Ziel der nächsten Schritte nannten die befragten Unternehmen, mit der bestehenden Belegschaft die Digitalisierung zu meistern, anstatt zu entlassen oder primär neu einzustellen. Somit gilt es seitens der EVU von der Unternehmensstrategie abgeleitet, ihre Tätigkeitsfelder für die nächsten 3 bis 5 Jahre zu bestimmen und die Anforderungen auf die jeweiligen Rollen herunterzubrechen. Dies wiederum dient der Definition der Qualifizierungspfade und bestimmt die Ausrichtung der erforderlichen Upskillingprogramme. In diesem Zusammenhang berichteten die Befragten von der Notwendigkeit einer klaren Zielsetzung und eines übergeordneten Qualifizierungsrahmens. So seien isolierte Upskilling-Maßnahmen, teils angelegt auf die nächsten 10 Jahre, ins Nichts verlaufen. Erfolgsversprechender seien cross-funktionale, skalierbare Lernmodule, welche auf die gemeinsame Vision ausgerichtet sind und die Mitarbeitenden dort abholen, wo sie sich gerade befinden.

EVU setzen auf Cross-Funktionalität, Agilität und Mitarbeitendeneinbindung

Auf inhaltlicher Ebene, sprich bei der Definition von Upskilling-Inhalten, -Maßnahmen sowie -Formaten sehen die Interviewten ein enormes Potential in cross-funktionalen Teams. So werden Austauschkreise oder agile Arbeitsgruppen bestehend aus Querschnittsfunktionen und technischen Bereichen etabliert, um Erfahrungen rund um die Digitalisierung zu teilen, Skillgaps zu analysieren und Handlungsempfehlungen zu definieren. Bei diesem iterativen Prozess geht es nicht nur darum, was das Unternehmen will, sondern vor allem auch um die Mitarbeitenden an sich – denn deren Motivation und Engagement sind der Dreh-und Angelpunkt der digitalen Transformation. Dies haben die EVU erkannt: Die Einbindung der Mitarbeitenden bei Digitalisierungsinitiativen und der Bestimmung der eigenen Learning Journey rückt zunehmend in den Fokus. Das bedarf auch eines neuen Führungsmodells und Mindsets – mehr dazu in unserem nächsten Blog.

Ausblick – Teil 2

Dieser Blogartikel ist der Erste unserer Blogreihe “Arbeitswelt der Zukunft im Energiesektor”, welche an die gleichnamige Studie anknüpft und die zentralen Themen näher beleuchet. Diese sind im Konkreten: Upskilling der Mitarbeitenden, die Rolle der Führungskraft sowie die Rolle von HR. Im nächsten Blog erfahren Sie mehr über die Weiterentwicklung der Rolle der Führungskraft und die Bedeutsamkeit von Kommunikation und Vision.

Vielen Dank an die Co-Autorin Jasmin Reith für die Erstellung dieses Blogartikels.

Zu den anderen Blogartikeln dieser Reihe:

2) Die neue Rolle von Führungskräften

3) HR als essenzieller Treiber des digitalen Wandels

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