Capability Management: Für die Beschreibung des Geschäftsmodells führen alle Wege zur Capability Map

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Die Capability Map stellt das gesamthafte Leistungsvermögen – die Capabilities – einer Organisation dar, das zur Umsetzung der Geschäftsziele notwendig ist.

In unserem Blog zum Digitialisierungsbooster Capability Map erläutern wir, wie

  • Capability Maps als stabiles, fachlogisches Steuerungselement Verständnis für Business und IT schaffen,
  • Vorgehen zur Entwicklung von Capability Maps sowohl Top-Down als auch Bottom-Up erfolgen und
  • Voraussetzungen für die Entwicklung von Capability Maps geschaffen werden.

In unserem ersten Blog-Artikel „Capability Management: Die gemeinsame Sprache für Business und IT, damit der Ausbau der Digitalisierung gelingt“ haben wir das Business Capability Management als Vorgehen zur Etablierung eines gemeinsamen Verständnisses zwischen Business und IT beschrieben.

Folglich sind Unternehmen mit aktivem Capability Management einen Schritt näher daran, ein eindeutiges Verständnis und Transparenz über USP-relevante und wertschöpfende Geschäftsfähigkeiten zu erlangen und diese mit der IT abzustimmen.

Capability Map als stabile Basis für strategische Business- und IT-Entscheidungen

Bei der Erlangung dieses Verständnisses und zur Definition von Capabilities stellt die Capability Map ein zentrales Element dar. Dabei ist die Map stabiles, fachlogisches Spielfeld sowie Steuerungsinstrument zur Beschreibung des Geschäftsmodells. Sie ist unabhängig von Prozessen, Systemen und Organisation und das sowohl auf Business- als auch auf IT-Seite. Die Capability Map visualisiert in der Folge Wertschöpfungsströme der Organisation und ermöglicht eine kontinuierliche Abstimmung, Bewertung sowie Priorisierung für Business und IT, indem sie Zusammenwirken und Abhängigkeiten sichtbar macht.

Konfektion oder Maßschneiderei – Vorgehen zur Entwicklung der Capability Map

Capabilities lassen sich sowohl Top-Down als auch Bottom-Up definieren und zu Capability Maps zusammensetzen. Dabei setzen beide Ansätze unterschiedliche Schwerpunkte – zum einen die Erfassung von Geschäftsfähigkeiten und zum anderen von Applikationsfähigkeiten.

Vorgehen zur Entwicklung von Capability Maps_Capgemini Invent
Abbildung 1: Vorgehen zur Entwicklung von Capability Maps

 

Top Down-Vorgehen:

Der Top Down-Ansatz gleicht der Konfektion und liefert schnelle Ergebnisse im Sinne eines iterativen MVP-Vorgehens. Folgende Schritte sind dabei erforderlich:

  1. Erstellung einer initialen Capability Map auf Basis des Geschäftsmodells, der Strategie und / oder Unternehmenszielen als Ausgangspunkt
  2. Validierung und Anpassung der skizzierten Capabilities mit Fachbereichen
  3. Ergänzung der Capabilities um Prozesse, Geschäftsobjekte, Systeme, usw.
  4. Konsolidierung aller Informationen in einer Capability Map

Die Detaillierungen und Validierungen der initialen Capability Map sind mit Vertretern der Fachbereiche durchzuführen, damit schrittweise einzelne Level der Capability Map definiert werden. Typische Fragen des Top Down-Vorgehens sind:

  • Wie ist das Geschäfts- / Betriebsmodell aufgebaut?
  • Was ist der USP und wie wird er erreicht?
  • Mit welchen Fähigkeiten / Tätigkeiten werden strategische Ziele unterstützt?
  • Welche wertschöpfenden und welche unterstützenden Prozesse werden benötigt?

Bottom Up-Vorgehen:

Der Bottom Up-Ansatz gleicht der Maßschneiderei und nutzt bestehende Artefakte und Prozesse als Ausgangspunkt. Ein typisches Vorgehen beinhaltet folgende Schritte:

  1. Entwicklung einer Prozesslandkarte für relevante (Haupt-)Prozesse der Wertschöpfungskette
  2. Ableitung von Capabilities aus den Prozessen in Abstimmung mit Fachbereichen
  3. Detaillierung und Validierung der Capabilities
  4. Konsolidierung aller Informationen in einer Capability Map

Mit diesem Vorgehen ist die Erarbeitung erster Ergebnisse bereits ohne Einbezug aller zentralen Entscheider möglich und die Organisation wird iterativ an ein Capability Management herangeführt. Allerdings können erste Schritte in Abhängigkeit zur Prozessdefinition und -dokumentation zeitintensiv sein. Typische Fragen in diesem Vorgehen sind:

  • Welchen Teil der Wertschöpfungskette bildet der Prozess ab?
  • Wie trägt der Prozess zur Wertschöpfung bei?
  • Welche übergeordneten Arbeitsschritte und Leistungsvermögen verbinden Teilprozesse?
  • Welche Erzeugnisse werden durch den Prozess produziert?

Beide Ansätze enden mit der Erstellung einer Capability Map. Jedoch definiert das Top-Down-Vorgehen stärker ein Zielbild, während das Bottom Up-Vorgehen eine breite Prozessbetrachtung zur Erfassung des Ist-Zustandes nutzt. Dadurch lassen sich unterschiedliche Aufgabenstellungen bewältigen, wie z. B. die Erstellung einer technischen Zielbebauung vs. der Erschließung von Harmonisierungspotenzialen. Im Verlauf eines Projekts ist im Weiteren ein hybrides Vorgehen möglich, wobei dies den führenden Ansatz ergänzt.

Voraussetzungen für die erfolgreiche Entwicklung von Capability Maps schaffen

Unabhängig vom gewählten Vorgehen sind die gleichen Voraussetzungen entscheidend. Um die Erfolgswahrscheinlichkeit in der Entstehung der Capability Map zu erhöhen, bedarf es folgender Faktoren:

  • Befähigung durch Management Commitment
  • Unterstützung und Einbeziehung der Fachbereiche im Projektteam

Wie wir Capability Maps bei unseren Kunden einsetzen, zeigen wir im nächsten Teil unserer Blog-Serie beispielhaft anhand einer Software-Auswahl. Dabei beleuchten wir den Weg von der Erstellung der Capability Map bis hin zur Auswahl des Implementierungspartners.

 


 

Autoren

Christoph Stockmann_Capgemini Invent Eva Schmitt_Capgemini Invent Reinke Horn_Capgemini Invent

Christoph Maximilian Stockmann 

Eva Schmitt

Reinke Horn

Senior Consultant
Capgemini Invent

Senior Consultant
Capgemini Invent

Senior Consultant
Capgemini Invent

 

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