Energieversorger unter Kostendruck: Wie sie aktuelle Herausforderungen meistern

Publish date:

Zunehmender Kostendruck ist für Energieversorger seit 20 Jahren eine der größten Herausforderungen. Veränderte wirtschaftliche und regulatorische Rahmenbedingungen beeinflussen in negativer Weise die Ergebnisentwicklung. Zusätzlich müssen nun auch die Auswirkungen der globalen COVID-19-Pandemie bewältigt werden. Dieser Artikel befasst sich mit der Fragestellung, wie Energieversorgungsunternehmen (EVU) vor diesem Hintergrund Kostenexzellenz beweisen können.

Kostensenkungen bereits vor COVID-19 herausfordernd

Zunächst eine kurzer Überblick über die Entwicklungen in der Branche in den letzten zwei Jahrzehnten:

Bei der Stromerzeugung haben die Zunahme erneuerbarer Energien und der Ausstieg aus konventionellen Energiequellen (z.B. Kernkraft) in einigen Ländern dazu geführt, dass renditestarke Grundlastkraftwerke durch weniger renditestarke Erzeugungstechnologien substituiert wurden und zusätzlich die Volatilität an den Märkten durch den Erneuerbaren-Vorrang stark gestiegen ist. Dieser Trend ist im globalen Vergleich unterschiedlich stark ausgeprägt. Insgesamt zeigt der World Energy Markets Observatory (WEMO) 2019 von Capgemini, dass die erneuerbaren Energien auch im Jahr 2018 mit 14,5 Prozent weltweit die am schnellsten wachsenden Energiequellen blieben. Im Ausblick wurde aber auch klar, dass die Investitionen in Erneuerbare seit Anfang 2019 zurückgegangen sind.

Energienetze stehen unter regulatorischer Aufsicht und müssen ständig steigenden Effizienzanforderungen genügen. Klassische Kostensenkungsoptionen sind weitgehend ausgeschöpft, wodurch ein dauerhafter Trend zu massiven Investitionen in produktivitätssteigernde Technologien wie künstliche Intelligenz (KI), Digital Twins und Robotic Process Automation (RPA) zu sehen ist.

Im Energievertrieb stagnieren die Margen seit Jahren auf niedrigem Niveau. In wettbewerbsintensiven Bereichen wie Commodity B2B oder Non-Commodities B2C und B2B nehmen sie sogar stetig ab. Gleichzeitig nimmt der Druck auf das noch rentable Bestandskundengeschäft durch neue Marktteilnehmer wie Digital-Only Player zu. Die Aufrechterhaltung eines gesunden Kundenportfolios im Bestand und eines hocheffizienten Churn-Managements auf der einen Seite sowie die massive Senkung der Stückkosten für Standard Order-to-Cash-Prozesse (kurz O2C) auf der anderen Seite sind seit Jahren ein Balanceakt. So streben beispielsweise mehrere Marktteilnehmer Cost-to-Serve (CTS) von weniger als 10 Euro im Planungshorizont an.

Diese Trends haben dazu geführt, dass viele Energieversorgungsunternehmen eine signifikante Reduzierung ihrer Kostenbasis durch Reorganisation, Senkung der Fixkosten und Realisierung von Prozesseffizienz anstreben. Hierbei kommen klassische Hebel allerdings immer mehr an ihre Grenzen.

Weniger Einnahmen durch COVID-19

Der COVID-19-bedingte Lockdown hat zu massiven Verwerfungen auf Absatzseite geführt und hat in der Folge gravierende Implikationen auf Beschaffung und Handel sowie auf die Erlösströme im Netz. Dies zeigt sich in einem massiven Einbruch der Energiehandelspreise, weit über alle in Risikoszenarien abgedeckten Planungen hinaus – Mitte April lagen die Preise über 40% unter dem Vorjahresniveau. Anbieter mit hauptsächlich langfristigen Handelspositionen in ihren Portfolios haben nur begrenzte Möglichkeiten, diese Mengen gewinnbringend an Kunden zu verkaufen. Entsprechende Mengenkontingente müssen oft vielmehr mit massiven Verlusten auf dem Spotmarkt verkauft werden.

Energieversorger mussten große Energiebeschaffungsmengen insbesondere für Kunden aus dem verarbeitenden Gewerbe und der Industrie sofort nach Eintritt des Lockdowns am Spot Markt unter Einkaufspreis abstoßen. Im Vergleich zum Vorjahreszeitraum verzeichneten Versorgungsunternehmen mit einem hohen Anteil von B2B-Kunden Absatzrückgänge von bis zu 35 Prozent. Das hatte dramatische Folgen:

  • Massiver Rückgang der Cashflows aus dem B2B-Geschäft
  • Massiver Rückgang der absoluten Deckungsbeiträge um bis zu 85 Prozent
  • Rückgang der Einnahmeströme aus volumenabhängigen Netzgebühren
  • Drastisch gestiegenes Risiko von Zahlungsausfällen für die verbleibenden Mengen in Branchen, die von COVID-19 stark betroffen sind

Mittel- bis langfristig ist davon auszugehen, dass sich diese Entwicklung noch weiter verschärfen wird, insbesonder vor dem Hintergrund einer sich abzeichnenden Insolvenzwelle auf Geschäftskundenseite.

Im B2C-Segment waren die Auswirkungen des Lockdowns vorerst nicht ganz so dramatisch. Das Umsatzvolumen ist sogar leicht gestiegen. Es gibt allerdings auch einen verstärkten Wettbewerb um B2C-Kunden. Das gestiegene Preisbewusstsein der Kunden und gezielte Sales-Push-Kampagnen energischer Energieversorger erhöhen zunehmend den Druck im profitablen Bestandskundensegment.

Wie im B2B-Segment sollte auch im B2C-Segment der Fokus auf ein gutes Forderungsmanagement gelegt werden. Einzelne Anbieter nehmen bereits heute eine Verschlechterung zentraler KPIs (etwa der Ausfallrate bzw. seit mehr als 30 Tagen ausstehender Beträge) wahr. Es ist davon auszugehen, dass sich dies im Jahr 2020 und darüber hinaus noch deutlich verstärken wird.

Führende Post-COVID Herausforderungen: Liquiditätsmanagement, Kostendruck und strategische Ausrichtung

Insgesamt sind die Energieversorger von der globalen Krise nicht so stark betroffen wie Akteure anderer Branchen. Für die nahe Zukunft und im mittel- bis langfristigen Planungshorizont der nächsten drei Jahre ist jedoch bereits mit mehreren zentralen Herausforderungen zu rechnen:

Kurzfristige Herausforderungen:

  • Kostenoptimierung: Die Notwendigkeit, kurz-, mittel- und langfristige Kostenpositionen der durch die Pandemie veränderten Situation anzupassen und die Digitalisierung und Automatisierung aller operativen und administrativen Aufgaben zu maximieren
  • Liquiditätsmanagement: Überprüfung der Liquiditätsplanung, Identifizierung potenzieller Liquiditätsdefizite, Maßnahmen zur Deckung von Liquiditätsdefiziten u. a.
  • Forderungsmanagement sowohl für den Privat- als auch den Geschäftskundensektor: die Notwendigkeit Kunden zu verwalten, denen es in schwierigen Zeiten zunehmend schwer fällt, ihre Rechnungen zu bezahlen
  • Anpassung an Prognosen: Unternehmen müssen auf neue Wirtschaftsprognosen reagieren und ihre Beschaffungsstrategie anpassen sowie neue Modelle der Risikobewertung implementieren

Mittelfristige Herausforderungen:

  • Prozessanpassungen: Prozessdigitalisierung, Definition neuer Standards, Verfahren und Regeln der Zusammenarbeit an unternehmensinternen Schnittstellen, Schnittstellen zu Marktpartnern und Kunden
  • Stärkung von Remote-Arbeitsweisen: Mitarbeiter in neuen Tools und Arbeitsweisen ausbilden

Langfristige Herausforderungen:

  • Strategieanpassungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette
  • Modernisierung der Kundenschnittstelle: Digitalisierung, Entwicklung neuer Kommunikationskanäle und Abbildung einer kundenindividuellen Multi-Touchpoint Customer Journey
  • Optimierung der IT Kosten und Anpassung der IT-Infrastruktur: Mehr Flexibilität und Skalierbarkeit, Auslegung für Remote-Arbeitsweisen, höheres Datenverkehrsvolumen

Smart Cost Out – unser Ansatz zur Identifikation und Realisierung von Kostensenkungspotenzialen

Klassische Cost-Out-Programme oder Umstrukturierungen greifen hier zu kurz oder wirken nicht schnell genug. Wie also sollten Unternehmen im Energie-Sektor ihre Aktivitäten zur Einhaltung der Kostenstabilität neu gestalten? Auf der Grundlage unserer Erfahrung mit der Umsetzung zahlreicher Cost-Out-Programme für Energieversorger empfehlen wir die folgenden drei Schritte als Ausgangspunkte:

  • Schritt 1: Schnelle und belastbare Ergebnisse anstreben
    Vermeiden Sie langfristige, teure Projekte. Konzentrieren Sie sich auf das Heben kurzfristiger Quick Wins parallel zu mittel- und langfristigen Konzepten zur dauerhaften Kostenverbesserung. Beginnen Sie mit einer Analyse der Kostenstrukturen und -treiber, um diese potentiellen Quick Wins zu identifizieren. Denkbar ist hier z.B. die Senkung von Lizenzkosten, eine Optimierung der Vertriebskosten (CTA) durch Neuausrichtung des Kanalmixes, die Optimierung der Ausgaben für beschaffte Materialien und externe Arbeitskräfte, eine Bereinigung des Dienstleistungsportfolios in den Verwaltungsfunktionen und vieles mehr.
  • Schritt 2: Einführung faktenbasierter Zielvorgaben
Benchmark-Datenbank-Capgemini-Invent (1)
Abbildung 1: Benchmark-Datenbank, Capgemini Invent

Bei Capgemini Invent nutzen wir unsere eigene Benchmark-Datenbank (siehe Abbildung). Diese Datenbank unterstützt fundierte Kostenanalysen, die es uns ermöglichen, Felder mit hohem Potenzial schnell und hochbelastbar zu identifizieren. Sie basiert auf zahlreichen Projekten bei EVU und umfasst Daten auf allen Prozessebenen für alle operativen (z.B. CTS, Netzbetrieb) und unterstützenden Funktionen (z.B. IT, HR, Legal, Controlling). Wir haben unsere Benchmark-Datenbank für viele führende Energie- und Versorgungsunternehmen genutzt, um einen faktenbasierten Target-Cost-Ansatz sowohl für ausgewählte Unternehmensfunktionen als auch für alle Funktionen in konzernweiten Kostenoptimierungsprogrammen aufzustellen.

  • Schritt 3: Nutzen Sie einfache Hebel entlang der gesamten Wertschöpfungskette
    Die Hebel sollten sich auf die drei Schlüsselbereiche Digitalisierung, KI und Ausgabenoptimierung konzentrieren. Wir haben eine Datenbank mit mehr als 500 in der Praxis bewährten Einflussparametern entwickelt. Zu den Digitalisierungshebeln gehören zum Beispiel End-to-End Workforce Management Lösungen, digitale Netzüberwachung und RPA in Order-2-Cash-Prozessen. Zu den KI-Hebeln gehören eine intelligente, auf Internet-of-Things-Fähigkeiten basierende Energieerzeugung und -verteilung, Preismodellierung und -prognose oder wertbasiertes Predictive Churn-Management. Zu den Hebeln der Ausgabenoptimierung gehören das Insourcing kritischer Fähigkeiten, Pooling von Lagerkapazitäten in technischen Funktionsbereichen sowie die Standardisierung und Rationalisierung des Serviceportfolios.

Wir begleiten diesen Prozess nicht nur konzeptionell durch unsere faktenbasierte Identifikation von Potenzialen und der Ausgestaltung und Bewertung von Optimierungshebeln. Vielmehr setzen wir identifizierte Maßnahmen in der Praxis um und gehen dafür auf Wunsch auch in die Verantwortung.

Dieser Smart-Cost-Out-Ansatz hat sich in einem der größten Leistungsoptimierungsprogramme im Versorgungssektor in den letzten drei Jahren sehr gut bewährt. Ein Maßnahmenkatalog von Reorganisation, Prozessoptimierung, Digitalisierung, Right-Sourcing, Offshoring und Streichung unprofitabler Aktivitäten bis hin zur Neuausrichtung der Unternehmensführung führte zu beeindruckenden Ergebnissen:

  • 35 Prozent Kostenreduzierung (15 Prozent im ersten Jahr)
  • EBIT-Steigerung um mehr als 250 Prozent
  • Reorganisation von ca. 80 Prozent der Funktionen bzw. Mitarbeiter

Die wirtschaftlichen Folgen des Lockdowns machen sich aktuell bei Energieversorgern vielleicht noch nicht so stark bemerkbar wie in anderen Branchen, aber die Auswirkungen werden spätestens mittel- bis langfristig spürbar werden. Die bestehenden Herausforderungen schnellstmöglich anzugehen ist daher eine unternehmerische Notwendigkeit. Schnelles und konsequentes Handeln sichert die Zukunftsfähigkeit und Unabhängigkeit Ihres Unternehmens.


Klicken Sie hier, um herauszufinden, wie ein smarter Cost-Out-Ansatz von Capgemini Invent zu strategischer Kostenstabilität führt.

Oder wenden Sie sich gerne an unseren Experten Michael Kässer.