Cadena de suministro inteligente: el arte de la “compra preparada”

Un socio de servicios empresariales puede poner en marcha los procesos y herramientas que usted necesita, garantizando que sus iniciativas clave sigan siendo prioritarias y que usted se mantenga centrado a medida que evoluciona la tecnología.

“Podemos considerar que un ejército sin su tren de equipajes está perdido; sin provisiones está perdido; sin bases de aprovisionamiento está perdido” – Sun Tzu, El arte de la guerra.

Hace cuatro años escribí un artículo sobre la preparación en la cadena de suministro. Al igual que Sun Tzu, tanto si se trata de librar una batalla en la antigua China como de garantizar la continuidad del suministro de un producto o servicio, el principio es el mismo: la preparación es la clave. En aquella época, muchas de las conversaciones que mantenía con mis clientes parecían centrarse en el “cómo” del aprovisionamiento, haciendo más eficiente el proceso desde la solicitud hasta el aprovisionamiento, garantizando el cumplimiento y el control, e incluso mejorando la experiencia del usuario.

Todo ello es muy loable, pero se habla muy poco de cómo anticiparse a la “necesidad”, lo que tiene el potencial no sólo de eliminar las solicitudes en primer lugar, sino también de hacer que el proceso sea más eficiente, proporcionar mayores oportunidades de ahorro de gastos y, en el caso de MRO (mantenimiento, reparación y operaciones), por ejemplo, reducir el tiempo de inactividad y los costes de mantenimiento.

All this was before the global pandemic, war in Europe, ships blocking the Suez Canal, increasing energy prices, significant inflationary pressures, and a potential recession looming. While many organizations tend to be reactive to these challenges, more than ever, the time is now to be prepared! Fortunately, we’re now seeing a change in the priorities from cost savings to risk management and supply chain resilience.

This was all before the global pandemic, war in Europe, ships blocking the Suez Canal, rising energy prices, significant inflationary pressures and a possible recession in the making. While many organizations tend to react to these challenges, now more than ever is the time to be prepared. Fortunately, we are seeing a shift in priorities from cost savings to risk management and supply chain resilience.

La preparación lo es todo

Algunos de los retos a los que se enfrentan las organizaciones a la hora de “anticiparse a las necesidades” son:

• Una falta de visibilidad clara de los inventarios actuales disponibles en las distintas ubicaciones.
• Falta de comprensión de los plazos de entrega reales o de la logística desde los proveedores o las ubicaciones internas hasta las distintas plantas.
• Los datos maestros (por ejemplo, en MRO) no están actualizados, lo que provoca una falta de claridad sobre los requisitos de las piezas y una falta de visión real sobre los artículos alternativos en caso de que los artículos preferidos no estén disponibles.
• Una visión limitada sobre la posibilidad de que algo falle en la cadena de producción.
• … y ningún proceso para determinar una estrategia de arreglo o sustitución.

En la mayoría de las organizaciones, estos retos se abordan a nivel local o regional, lo que significa que la información está dispersa, los procesos son incoherentes y falta redundancia en el proceso. Esto puede abarcar desde un director de oficina que determina las necesidades de papelería hasta un director de planta que determina las necesidades de piezas de repuesto. Aunque algunos ámbitos específicos, como las instalaciones, la gestión de flotas y la TI, pueden estar más maduros, existen oportunidades para mejorar el vínculo entre las compras y el proceso de solicitud.

Anticiparse a las necesidades

El Instituto de Investigación Capgemini también publicó hace cuatro años un documento titulado “El eslabón perdido de la cadena de suministro digital: Enfoque”. Como su nombre indica, examinaba la importancia de que las organizaciones identifiquen principios significativos para el desarrollo, y de concentrarse en ellos. Entre estos principios se encuentra la capacidad de anticiparse a las necesidades, en lugar de simplemente asumirlas.

Por ejemplo, si nos fijamos en las piezas de repuesto en la fabricación, podemos utilizar el análisis predictivo no sólo para minimizar las existencias, sino para estar mejor preparados cuando algo va mal. Por poner un ejemplo del sector de los servicios públicos, sabemos por experiencia y especificaciones que la vida media de un generador concreto puede ser de 15 años, y también podemos reconocer los signos de un fallo inminente. Con esta información, podemos mejorar la integración en la contratación y disponer de una nueva unidad cuando falle el viejo generador.

Las ventajas de este planteamiento son muchas:

• Reducción del tiempo de inactividad mientras se sustituye la pieza
• Capacidad para abastecerse antes y, posiblemente, combinar varias compras en un solo evento de abastecimiento mediante la predicción de cuándo fallarán los artículos.
• Mejor negociación con los proveedores, incluidas las condiciones de pago
• Entrega cercana a la necesidad, para no ocupar espacio de almacén innecesario.

Pero, ¿por dónde empezamos?

Centrarse

Abordar los problemas subyacentes (¡que en la mayoría de las organizaciones son abundantes!) es una tarea de enormes proporciones. Pero si nos mantenemos centrados, podemos construir un ecosistema que aporte los cambios necesarios:

• Incorporar a los socios para obtener el máximo beneficio: existen numerosas oportunidades para que este sea el reto de sus proveedores, así como el suyo propio. Esto es aún más imperativo si nos centramos en la gestión de riesgos y en temas como la sostenibilidad.
• Fomentar la colaboración entre funciones: al crear equipos multifuncionales para estudiar estos problemas en toda la organización, es probable que haya personas muy inteligentes estudiando estos problemas.
• Trabajar para establecer una organización basada en datos: con datos cada vez más fáciles y baratos de recopilar y gestionar, esta es una barrera que literalmente se está derribando en la mayoría de las organizaciones.

Además de estos tres cambios, yo añadiría ahora uno más:

• Planificar, planificar, planificar: invertir en el desarrollo de modelos que aprovechen todos los datos disponibles para ser más predictivos y ofrecer una función de aprovisionamiento más proactiva. Los avances en el aprendizaje automático y el análisis predictivo se han acelerado enormemente en los últimos años, lo que ha reducido significativamente el retorno de la inversión.

Comerse un elefante

¿Cómo abordaría los puntos anteriores? La respuesta es: de la misma manera que se come un elefante: cucharada a cucharada.

Muchos de nuestros clientes de compras y datos maestros han abordado las cosas exactamente de esta manera: empezando por un problema, resolviéndolo y pasando al siguiente. Ser ágiles, si se quiere. Por ejemplo, se puede empezar por una planta o una zona geográfica concretas, desarrollando procesos y herramientas que puedan servir de apoyo eficaz, antes de extenderlo a otras zonas, fomentando la colaboración en toda la organización y con los proveedores.

En un artículo de la revista Forbes titulado “Transformación digital: Three Ways To Ensure Your Initiatives Drive Value”, uno de los consejos es “Hacer cosas que no escalen”. Abordar los datos, un conjunto de datos a la vez es un buen ejemplo – identificar la fuente de datos y desarrollar algunos análisis para resolver un solo problema. En algunos casos, la recompensa está ahí, en otros, la recompensa es lo que has aprendido en lugar de lo que has ganado.

Aquí es donde Capgemini ayuda a nuestros clientes, trabajando con ellos para poner en marcha los procesos y herramientas que necesitan, permitiéndoles mantenerse centrados, asegurándose de que sus iniciativas clave siguen siendo una prioridad, y luego permanecer centrados a medida que evoluciona la tecnología.

Citando de nuevo a Sun Tzu: “Anticipar y prevenir contingencias desastrosas sería parte de la sabiduría y el patriotismo”.

Para saber cómo los servicios de aprovisionamiento cognitivo de Capgemini le ayudan a diseñar, implementar y operar un modelo operativo de aprovisionamiento habilitado digitalmente que capitaliza su inversión en tecnología para impulsar el valor empresarial, póngase en contacto con: greg.bateup@capgemini.com